Resumen del libro Leading with Gratitude Eight Leadership Practices for Extraordinary Business Results por Adrian Gostick y Chester Elton

Resumen del libro Leading with Gratitude Eight Leadership Practices for Extraordinary Business Results por Adrian Gostick y Chester Elton

Rese√Īa/Sin√≥psis: Liderar con gratitud (2020) explora una herramienta sorprendente pero extraordinariamente poderosa que los l√≠deres pueden usar para aumentar significativamente la productividad y la cohesi√≥n del equipo, a la vez que aumentan la retenci√≥n del personal. Al aprender a expresar gratitud de forma significativa, los l√≠deres pueden mejorar la cultura de empresa, llegar a mejores soluciones y hacer que la productividad se dispare.¬†

¬ŅQuienes son los autores?

Adrian Gostick y Chester Elton son los coautores de los √©xitos de ventas del Wall Street Journal The Carrot Principle, The Best Team Wins y All In. Traducido a m√°s de 30 idiomas, sus libros se han vendido a 1,5 millones de lectores en todo el mundo. Gostick y Elton tambi√©n son cofundadores de The Culture Works, que ayuda a las empresas a reclutar y retener empleados estelares. 

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Necesitamos aprovechar el conocimiento de nuestros empleados

Los empleados son una fuente de conocimiento porque est√°n en la primera l√≠nea de nuestro negocio. A menudo tienen ideas de las que no nos daremos cuenta, como qu√© elementos del men√ļ de nuestro restaurante se dejan a medio comer en el plato. ¬ŅCu√°l es la forma m√°s efectiva de aprovechar este gran recurso? 

Empecemos por ponernos en contacto con nuestro personal en persona y escuch√°ndolos. Esta es la pol√≠tica de Kent Taylor, el fundador y CEO de la exitosa cadena de restaurantes Texas Roadhouse. Con casi 600 establecimientos y un equipo de casi 60 000, no pensar√≠amos que Taylor tendr√≠a tiempo para hablar, y mucho menos para escuchar, a los empleados. 

Pero esto es  lo que hace. Cada semana, llama a una tienda al azar y pide a los camareros los comentarios de los clientes. Todos los gerentes de sus tiendas tambi√©n tienen su n√ļmero de tel√©fono. As√≠ es como descubri√≥ que su macarrones con queso no estaba dando en el clavo. Se enter√≥ de esto despu√©s de que la hija de un gerente de √°rea escribiera un libro sobre por qu√© no le gustaba. 

Si Taylor no fomentaba la comunicaci√≥n abierta, es posible que nunca lo hubiera sabido. Implementar las ideas del personal es un gran motivador porque demuestra que valoramos lo que nuestros empleados han dicho. Si nos damos cuenta de que una idea no es viable, aprovechemos la oportunidad para explicar por qu√©. 

Esto hace que el empleado se sienta respetado, por lo que no se desanimar√° a ofrecer ideas en el futuro. Para acabar, es mejor asegurarnos de que nos tomemos el tiempo para agradecer a los empleados por sus contribuciones. 

El simple gesto de gratitud aumenta la confianza del personal, una cualidad vital para el pensamiento innovador. Taylor se esfuerza por escribir notas de agradecimiento a los empleados que han tenido buenas ideas. Si lo gestiona con 60.000 empleados, el resto de nosotros no tenemos excusa para no hacerlo.

Para crear un ambiente basado en la confianza, debemos darle al personal el beneficio de la duda

Imaginemos que es lunes por la ma√Īana. Nuestro empleado estrella pide una reuni√≥n, y con gusto lo atenderemos, y nos dice que est√° renunciando. Resulta que ha sido infeliz durante mucho tiempo. Y lo que es peor, todos lo sab√≠an menos nosotros. 

Los l√≠deres a menudo se sienten desconcertados por el comportamiento del personal y se esfuerzan por entender por qu√© sus equipos no pueden alcanzar sus objetivos. A veces, incluso puede parecer que los empleados est√°n tratando de forma consciente de sabotear un proyecto al tener un rendimiento deficiente. 

Pero la investigaci√≥n realizada por los autores Adrian Gostick y Chester Elton muestra que la mayor√≠a desea sinceramente hacer bien su trabajo. Cuando no lo hacen,  se debe a que no han recibido el entrenamiento que necesitan, las herramientas adecuadas o una direcci√≥n clara por parte de sus l√≠deres. 

Cuando los empleados tienen un rendimiento deficiente, la mayor√≠a de los gerentes autom√°ticamente sospechan lo peor y se enojan. Pero si asumimos que cada miembro del equipo tiene buenas intenciones, podremos manejar nuestra ira y ver la situaci√≥n de forma racional. Esto nos ayudar√° a identificar las barreras que podr√≠an haber causado que nuestro empleado tuviera un rendimiento inferior al esperado en primer lugar. 

Por ejemplo, despu√©s de que un equipo ejecutivo ascendiera a Jasmine, empez√≥ a incumplir los plazos. Llegaron a la conclusi√≥n de que hab√≠an sobreestimado sus habilidades. Pero un l√≠der decidi√≥ reunirse con Jasmine antes de tomar una acci√≥n dr√°stica. Descubri√≥ que ella hab√≠a estado tan entusiasmada con su nuevo rol que hab√≠a asumido demasiados proyectos sin tener idea de c√≥mo priorizarlos. Necesitaba apoyo, no reprimenda. 

No mucho despu√©s de recibir este apoyo, empez√≥ a sobresalir una vez m√°s.Garry Ridges, ejecutivo de la empresa WD-40, utiliza los errores como oportunidades. Acu√Ī√≥ la frase “momentos de aprendizaje” tanto para las experiencias positivas como para lo que otras personas llamar√≠an errores. 

Ridges comparte estos momentos abiertamente para que todos puedan beneficiarse de ellos. Crear una cultura de confianza en el trabajo no solo aumenta la transparencia y fomenta la comunicación abierta, sino que tiene la ventaja adicional de apoyar la innovación. Sin confianza, los empleados no se sentirán lo suficientemente seguros para compartir sus ideas, y sin buenas ideas, nuestro negocio siempre estará en desventaja.

La importancia de recompensar el esfuerzo y los resultados

Una gran lecci√≥n que los l√≠deres deben aprender es que, sin importar la edad que tengamos, es agradable que alguien con autoridad diga que lo hemos hecho bien o nos d√© alguna forma de reconocimiento. 

Muchas empresas se enfocan en garantizar que su personal cumpla con los objetivos desafiantes, pero cuando se cumplen esos objetivos, se olvidan de darles las gracias a sus empleados y darles una palmada en la espalda. 

Varios art√≠culos demuestran que m√°s del 50 por ciento de los empleados en organizaciones de alto rendimiento dicen que sus l√≠deres se esfuerzan por reconocer sus logros. Pero en las de bajo rendimiento, solo el 25 por ciento de los empleados est√° de acuerdo y, lo que es peor, un tercio dice que sus gerentes nunca los elogian ni los reconocen. 

Mostrar nuestra gratitud no es solo lo correcto, tambi√©n es una herramienta √ļtil para sacar lo mejor de nuestro equipo. Es un hecho que los empleados que se sienten apreciados tienen m√°s probabilidades de ir m√°s all√° de lo que se espera de ellos y esforzarse m√°s para alcanzar los objetivos de la empresa. 

 A veces, todo lo que se necesita es asomar la cabeza por la puerta de la oficina de alguien y decir gracias.  Varios art√≠culos indican que este tipo de gratitud espont√°nea es m√°s eficaz que los elogios planificados. Aunque nunca debemos criticar a un empleado en p√ļblico, es mejor elogiar con una audiencia. 

Una empresa decidi√≥ enviar a su director financiero y su esposa a un fin de semana de spa, solo para agradecerles por sus esfuerzos. El resultado fue que a√Īos m√°s tarde, este acto de bondad segu√≠a siendo mencionado y apreciado entre el personal.

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