Resumen del libro Leadership Is Language The Hidden Power of What You Say and What You Don’t por L. David Marquet
Reseña/Sinópsis: Leadership is Language (2020) es un libro de estrategias para la gestión exitosa de equipos. Escrito por un excapitán de la Marina de los EE. UU., enseña a los líderes cómo pueden cambiar su lenguaje y mentalidad para mejorar la toma de decisiones, empoderar a los trabajadores y lograr mejores resultados.
¿Quién es L. David Marquet?
L. David Marquet pasó 28 años en la Marina de Estados Unidos antes de convertirse en consultor de liderazgo para empresas de todo el mundo. En su éxito de ventas de 2013 Cambia el Barco de Rumbo, documenta su tiempo como comandante del USS Santa Fe, un submarino nuclear que ayudó a transformar del peor rendimiento de la flota al mejor.
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En el enfoque tradicional de la gestión, las personas se dividen en dos categorías: los que deciden y los que hacen
Imaginemos que estamos en el trabajo. El día ha terminado y nos estamos preparando para salir. Unos amigos se encuentran en un bar cercano, tal vez nos reunamos con ellos. O tal vez es mejor ir al gimnasio, porque nos vendría bien el entrenamiento. E ir a casa a descansar suena bastante atractivo.
Hacemos una pausa de un minuto para sopesar cada opción antes de tomar la decisión. Después recogemos salimos por la puerta y ponemos nuestro plan en acción. Acabamos de participar en los dos modos principales de la actividad humana: pensar y hacer.
Pensamos a dónde queríamos ir, y luego vamos. En nuestra vida privada, cambiamos entre estos modos varias veces al día. Todo el mundo lo hace. Pero en el mundo laboral, la mayoría de nosotros se clasifican como pensadores o hacedores. Eso se debe a que la mayoría de las empresas siguen funcionando según modelos desarrollados en la era industrial.
A lo largo de los años, han evolucionado diferentes descriptores y señales para describir cada grupo: líderes y seguidores, asalariados y por hora, administrativos y administrativos. ¿La principal, y totalmente arbitraria, diferencia entre ellos? Un grupo se encarga de tomar las decisiones y el otro de ejecutarlas.
Este enfoque se ejemplifica en el libro de Frederick Winslow Taylor, Los principios de la administración científica. En él, Taylor especifica la forma más eficiente para que los trabajadores de las acerías realicen una variedad de tareas.
El trabajador típico, por ejemplo, era más eficiente cuando paleaba 21 libras de material a la vez en lugar de 20, no 22 – 21. Taylor encontró que la forma de mejorar la eficiencia era reducir la variabilidad. Eso tenía sentido en ese momento. En las industrias manufactureras tradicionales, la estandarización era clave.
Incluso hoy en día, a menudo tiene sentido que las empresas reduzcan la variabilidad. Para producir coches en masa, por ejemplo, las fábricas tienen que fabricar millones de piezas idénticas en rápida sucesión. Para mantener contentos a los clientes, McDonald’s tiene que asegurarse de que sus hamburguesas salgan siempre iguales. Pero los humanos, como las hamburguesas o las piezas de coches, son variables. No podemos dividirnos en hacedores y pensadores.
El lenguaje del antiguo enfoque del liderazgo es determinista y binario
El 1 de octubre de 2015, ocurrió una tragedia en las Bahamas. Tras navegar hacia el ojo de un huracán, el buque portacontenedores El Faro se perdió en el mar. Ninguno de los miembros de la tripulación sobrevivió.
Sería fácil culpar al capitán por no tomar una ruta alternativa para evitar la tormenta. O el primer oficial por no mencionar al capitán las condiciones climáticas cambiantes. O al equipo del puente por no hablar con el primer oficial sobre las olas cada vez más fuertes.
Pero según el autor, el verdadero problema fue una falla del lenguaje. Tanto a bordo de El Faro como dentro de la empresa propietaria, el lenguaje utilizado para realizar las operaciones estaba desactualizado, un vestigio de un antiguo enfoque de liderazgo y que, en este caso, tuvo consecuencias fatales.
Veamos algunas de las cosas que el capitán le dijo a su tripulación en los días previos a la tragedia. “Debería estar bien”, les dijo. “Vamos a estar bien”. Se burló de los marineros menos experimentados, que se inclinaban a cambiar de rumbo “con cada patrón climático” dijo “No vamos a dar la vuelta”.
Lo más probable es que el capitán intentara motivar a su tripulación, inspirar confianza. Pero lo que hizo fue dificultar que cualquier persona de rango inferior hablara sobre sus preocupaciones. El lenguaje de invulnerabilidad e invencibilidad del capitán, argumenta el autor, es una reliquia de la era industrial, cuando las personas de la clase líder tenían que lograr que las de la clase seguidora cumplieran sus decisiones.
Es un lenguaje enfocado y orientado a objetivos diseñado para reducir la variabilidad y adelantarse a los desafíos. Cuando hace preguntas, las preguntas son binarias y deterministas. “¿Estamos seguros?” en lugar de “¿cuán seguros estamos?” Las preguntas binarias invitan solo a dos posibles respuestas: sí o no.
“¿cuán seguros estamos?” es mucho más abierto. Le pide a la gente que piense. Retrasa las cosas. Imaginemos si el capitán de El Faro hubiera usado un enfoque diferente. alrededor, ¿y si hubiera invitado a todos a participar en el proceso de toma de decisiones? ¿Y si hubiera preguntado a todo el equipo cuan seguros se sentían sobre su ruta?
Si quieres conseguir tus objetivos necesitas medir cuáles son tus resultados clave
Empieza por entender cuales son tus objetivos a la larga y en los próximos meses. Entiende esto y entonces empieza a crear objetivos para conseguir cada día
Los objetivos tienen que ser lo más claros que puedas, porque a menos que sepas exactamente lo que tienes que conseguir será difícil que empieces a actuar cada día
Asegúrate de ir midiendo como vas con cada una de tus metas y revisa si te están ayudando a acercarte a tu meta o no, y si lo están haciendo sigue, mientras que si ves que no te están ayudando piensa en formas de mejorar tu situación.
Es muy fácil distraerse con un montón de cosas que nos pasan cada día, y cada poco tiempo nos salen nuevos proyectos que pueden hacer que perdamos de vista lo que queríamos conseguir y esto puede ser un gran problema si nos dejamos llevar.
Por eso siempre ten en cuenta dónde quieres llegar e intenta eliminar cualquier cosa que te saque del rumbo que debes seguir.
Plantéatelo como un ciclo en el que una vez que has decidido qué hacer:
Ponlo en práctica: Si todo va como debería simplemente dedicate a seguir con ello y hacer más si puedes
Actualizarlo: Si las cosas no van como deberían entonces toca introducir cambios para solucionar posibles problemas que hayas encontrado y que así puedas llegar a conseguirlo
Empieza: Una vez que estén decididos los cambios a introducir hazlos y si consigues cumplir tus metas encuentra unas nuevas y empieza con ellas
Para y revisa: Si ves que no funcionan los cambios entonces para y vuelve a revisar el proceso. No tiene nada de malo parar si ves que ya no tienes esos objetivos
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