Resumen del libro Leadership Blindspots How Successful Leaders Identify and Overcome the Weaknesses That Matter por Robert Bruce Shaw
Reseña/Sinópsis: Leadership Blindspots explora las brechas en nuestras habilidades, conocimientos y comprensión que hacen que nuestra eficiencia comercial y nuestras habilidades para resolver problemas flaqueen. Siguiendo las técnicas descritas en este libro, podemos identificar y eliminar de forma efectiva nuestros propios puntos ciegos.
¿Quién es Robert Bruce Shaw?
Robert Bruce Shaw es un consultor de administración que ayuda a los altos ejecutivos a mejorar el rendimiento del liderazgo y administrar cambios organizacionales estratégicos. Ha escrito numerosos artículos sobre administración, así como otro libro, Trust in the Balance.
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El exceso de confianza es tóxico
Dicen que “el orgullo precede a la caída”. Cuando tenemos más confianza, también corremos el mayor riesgo de derrota o retroceso. ¿Por qué es este el caso? Incluso cuando sentimos que somos más poderosos, seguramente habrá puntos ciegos ocultos.
Incluso los líderes más experimentados tienen puntos ciegos que pueden causarles grandes problemas si no tienen cuidado. Aunque efectivo, el estilo de liderazgo de Jobs enfureció a muchos de sus compañeros. Por ejemplo, se negaba a ver cualquier información que no respaldara sus puntos de vista y simplemente ignoraba a quienes no estuvieran según él.
Peor aún, Jobs no tenía conciencia de que la gente albergara sentimientos negativos hacia él. Su creencia en su propia grandeza distorsionaba su percepción. Este punto ciego eventualmente tuvo consecuencias masivas cuando se peleó con el CEO de Apple, John Sculley.
Jobs exigió que la junta eliminara a su rival, pero ante el ultimátum de mantener a Jobs o Sculley, la junta advirtió que sería el divisor Jobs quien estaría haciendo las maletas Los puntos ciegos del liderazgo pueden tener consecuencias catastróficas, y cuanto más poder tenga un líder tiene dentro de una empresa, mayores son las consecuencias de su punto ciego.
Otro ejemplo es el de Ron Johnson, quien deambuló como líder empresario en Target y Apple antes de ser arrebatado por JCPenney como su nuevo CEO. JCPenney esperaba que transformara la empresa y le dio mucho poder para hacerlo. Esto fue un enorme error. En su arrogancia, hizo cambios radicales, incluidos profundos recortes de precios.
Su confianza ocultó su falta de conocimiento sobre los valores y la imagen de la empresa y, en última instancia, resultó en una pérdida de mil millones de euros en el primer año, ya que JCPenney perdió a sus clientes tradicionales. Los puntos ciegos pueden ser muy perjudiciales para nuestra empresa y nuestra carrera.
La parábola del elefante y el hombre ciego
Un hombre ciego se acerca a un elefante. El hombre desconoce que es lo que tiene delante, nota que respira pero no sabe nada mas. Asi que decide entender que es a través del tacto.
Al tocar la trompa, piensa que es una serpiente. Al tocar las patas se desconcierta y asume que quizá además del animal hay un árbol. Y no es hasta que toca sus colmillos y su estómago que se da cuenta de que se trata de un elefante.
Esta parábola explica perfectamente el funcionamiento de los modelos mentales, nuestra percepción del mundo y el efecto de los sesgos cognitivos sobre esta.
Creamos relaciones de causalidad y explicaciones basadas en información incompleta. Al tocar las distintas partes del animal, asumiendo que era un animal por la respiración cuando podría haber sido simplemente el viento, se va creando una imagen de lo que es y sacando conclusiones.
Cada fragmento de información es insuficiente para sacar una conclusión, a menos que tuviese experiencia tocando elefantes, y por lo tanto sacar conclusiones de cada uno sin esperar a tener toda la información no hace más que aumentar la probabilidad de error.
Lo mismo pasa con los modelos mentales. Cada uno de ellos se podría considerar como una pieza incompleta del puzle de la realidad. Si usamos uno solo para tomar es mas probable que nos equivoquemos. En cambio, si queremos aumentar la probabilidad de acierto, debemos hacer uso de los modelos adecuados.
Tal y como dijo Charlie Munger:
“Bueno, la primera regla es que realmente no puedes saber nada si solo recuerdas hechos aislados y tratas de devolverlos. Si los hechos no son estructurados en un entramado de teoría, no los tiene en una estructura utilizable. Debes tener modelos en tu cabeza. Y tienes que organizar tu experiencia tanto indirecta como directa en este entramado de modelos. Es posible que haya notado a estudiantes que solo intentan recordar y presentar lo que recuerdan. Bueno, fracasan en la escuela y en la vida. Tienes que procesar la experiencia en un entramado de modelos en tu cabeza «.- Charlie Munger
Nuestros errores son la clave para detectar nuestros puntos ciegos
El primer paso para corregir nuestros puntos ciegos es descubrir cuáles son. Por suerte, hay una cosa en concreto que los pone de relieve: los errores. Los errores nos muestran las áreas en las que nos falta conocimiento, competencia y comprensión y, por lo tanto, representan áreas que podrían ser nuestros puntos ciegos.
Por lo tanto, es crucial que analicemos nuestros errores, especialmente los que seguimos cometiendo, para descubrir los puntos ciegos que los causaron en primer lugar. El autor, por ejemplo, ha tenido una larga y exitosa carrera como consultor, sin embargo, su carrera está plagada de errores.
Uno de esos errores de juicio fue concentrarse solo en mejorar los resultados para sus clientes, es decir, los ejecutivos, sin considerar cómo los afectarían sus servicios. Un equipo en concreto se vio gravemente afectado por sus sugerencias y más tarde se quejó de su nueva carga de trabajo, destacando así su error.
Después de enterarse de este error, se dio cuenta de que no estaba considerando el panorama general al dar consejos a los líderes. Sin embargo, una vez que fue consciente de su punto ciego, pudo cambiar su estrategia y evitar problemas en el futuro. Pero nuestros puntos ciegos no son superados por saber que existen.
A menudo, los líderes ignorarán los puntos ciegos, pensando que son triviales. A veces, corregir un punto ciego requiere una cantidad considerable de esfuerzo y cambios, y es mucho más fácil mantenerse en el statu quo, lo que requiere menos esfuerzo. Pero esta actitud conducirá a grandes problemas.
Piense en el grupo de I+D de Xerox,por ejemplo, que desempeñó un papel importante al comienzo de la industria informática. Sin embargo, tendieron a concentrarse en las ganancias a corto plazo, no pudieron mantenerse al día con las innovaciones de la industria y nunca cumplieron con su promesa inicial.
La dirección de la empresa sabía que se estaba quedando atrás, pero no se esforzó lo suficiente para cambiar de rumbo y, en consecuencia, los competidores los superaron.
