Resumen del libro Lead Like a Coach How to get the most out of any team por Karen Morley
Reseña/Sinópsis: Lead Like a Coach (2018) es una guía práctica para el modelo de liderazgo de coaching. Repletos de consejos y conocimientos, nos explica los beneficios del coaching sobre los estilos gerenciales más antiguos, y explica por qué el coaching es tan relevante hoy y por qué muchas organizaciones están optando por cambiar a este modelo.
¿Quién es Karen Morley?
Karen Morley es psicóloga registrada con un Ph.D. en liderazgo. Es experta en el enfoque de coaching para el liderazgo y trabaja como consultora para ejecutivos de importantes empresas, ayudándoles a mejorar sus estilos de liderazgo. Además de este libro, es autora del libro Liderazgo equilibrado de género: una guía ejecutiva.
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Nuestro trabajo como gerentes es motivar a nuestros equipos para que puedan hacer su trabajo
Los lugares de trabajo han cambiado mucho durante el último siglo, pero los estilos de liderazgo en general no han seguido el mismo ritmo. La mayoría de los gerentes de hoy todavía usan técnicas que no se han actualizado.
A principios del siglo XX, la mayor parte del empleo estaba en la agricultura y la manufactura. Este tipo de trabajo era manual, y era repetitivo y aburrido. La naturaleza monótona y repetitiva del trabajo significaba que había una gran similitud entre los movimientos de los trabajadores y las máquinas que usaban.
Además, las jerarquías de las empresas eran rígidas y había poca movilidad entre los niveles. En este tipo de empresa, un estilo de gestión controlador habría sido efectivo, el objetivo principal de la gestión era simplemente asegurarse de que todos permanecieran en sus lugares y realizaran las tareas que les habían sido asignadas.
Hoy en día hay mucha más movilidad y el trabajo se ha vuelto más abstracto. Gran parte del trabajo realizado en la empresa moderna consiste en organizar a las personas y el tiempo, establecer relaciones con los clientes y entre el personal, investigar y crear contenido único, como artículos y páginas web.
A diferencia de las formas de trabajo más informales, la productividad no aumenta cuando los empleados que realizan este tipo de trabajo son presionados para trabajar más duro. La presión directa puede degradar la calidad del trabajo producido por el aumento del estrés y la disminución de la motivación.
El principal objetivo de la autoridad en la empresa moderna es motivar a los trabajadores a hacer un mejor trabajo. La motivación es el mayor contribuyente a la productividad. Muchos estudios han demostrado que los empleados trabajan mejor cuando están felices y motivados.
Un estudio de 2016 realizado por los investigadores de Gallup cuantificó cómo las empresas se benefician de empleados comprometidos y motivados, y defendía que los equipos altamente motivados tienen una menor rotación de personal, menos incidentes de seguridad, menos ausentismo, mejor satisfacción del cliente y mayor productividad general.
Pero, ¿cuántos empleados están motivados en el trabajo? Según una encuesta de 2017, los análisis de Gallup estimaron solo alrededor de un tercio de la fuerza laboral. Eso es mucho potencial desperdiciado. Por eso, la prioridad de un buen liderazgo hoy en día no debe ser el trabajo en sí, sino las personas que lo realizan.
Si podemos motivarlos, podemos hacer que produzcan un mejor trabajo. El coaching es el modelo de liderazgo más adecuado para motivar a una fuerza laboral, que trata a las personas con respeto, enfatiza el aprendizaje y el desarrollo y distribuye el poder y la libertad de forma más equitativa.
Cómo aplicar los métodos de coaching a nuestro liderazgo
Debido a que los gerentes de hoy enfrentan mucha presión para producir resultados, la tentación es concentrar toda nuestra energía en el trabajo que debe hacerse. Aunque este enfoque puede producir resultados a corto plazo, puede causar más trabajo en el futuro, cuando nuestro equipo se cansa y olvida la razón por la que están trabajando tan duro.
Un enfoque de coaching es mejor a largo plazo, ya que se enfoca en el equipo y en lo que necesita para sentirse motivado para hacer su trabajo de forma efectiva. Como mínimo, esto significa proporcionar a los miembros de nuestro equipo el tiempo y los recursos que necesitan para realizar el trabajo.
Pero también hay necesidades más emocionales que afectan la motivación de las personas en el trabajo. La libertad para planificar las prioridades de trabajo, la calidez y la conexión verdadera con los compañeros y sentirse como un miembro importante del equipo afectan positivamente cómo se siente un empleado con respecto a su trabajo y aumenta su motivación para hacerlo.
Si un líder quiere mejorar la motivación de su equipo, debe apuntar a satisfacer estas necesidades emocionales. Esto no tiene por qué ser difícil. solo necesitamos modelar el comportamiento correcto. Cuando mostramos calidez a los miembros del equipo, ellos también lo serán con nosotros.
Cuando expresamos nuestra confianza en ellos al darles responsabilidad, comenzarán a confiar en nosotros. Y, cuando les damos la libertad de tomar decisiones sobre su propio trabajo, ellos también nos dan libertad, al no acudir a nosotros cada vez que necesitan dirección.
Cultivar una cultura de calidez, confianza y libertad en la empresa es fundamental para que los empleados se sientan psicológicamente seguros en el trabajo. La seguridad psicológica se trata de sentirnos cómodos expresándose sin miedo: por ejemplo, podría significar sentirnos seguros al acercarnos a un compañero de trabajo para que nos ayude con un problema, tener la confianza para plantear una idea novedosa en una reunión o simplemente sentirnos cómodos contando chistes en la oficina. .
Significa que las personas sienten que son ellas mismas en el trabajo, y eso es importante porque si no pueden integrar toda su identidad en sus funciones, tampoco pueden aportar toda su motivación.
La seguridad psicológica no solo afecta la motivación, sino también la facilidad con la que los miembros del equipo son capaces de intercambiar información: los miembros del equipo que se sienten seguros y cómodos siendo ellos mismos en el trabajo se comunican más, lo cual es bueno para la moral del equipo. Significa que es más probable que los miembros del equipo ayuden a resolver los problemas de los demás y compartan los éxitos de los demás.
Las jerarquías tienen sus desventajas
Puede parecer contradictorio, pero las estructuras organizacionales más comunes, como el modelo de arriba hacia abajo, continúan cometiendo una gran cantidad de errores. La jerarquía en la toma de decisiones silencia efectivamente las opiniones diferentes, opiniones que ayudarían a las organizaciones a aprender de sus errores.
El modelo de arriba hacia abajo consta de tres cosas: una vista de alto nivel compilada a partir de toda la información disponible, una cadena de mando absoluta y un equipo unificado que comparte una visión unánime.
El sesgo o bias del poder hace referencia al aumento del efecto del ego sobre la toma de decisiones y la reducción de la importancia que damos a las opiniones de los demás cuando creemos que tenemos poder.
El exceso de confianza en nuestro criterio puede aumentar el riesgo asociado a cada decisión sin que nos demos cuenta. Varios artículos científicos han demostrado que la calidad de las decisiones se ve perjudicada cuando la gente valora en exceso sus creencias y deja de lado los consejos de los demás. Se ha visto que es más probable que las personas de “más poder” tiendan a equivocarse, que en el caso de las personas de “menos poder”.
Las personas de “menos poder” se acercaban más a la respuesta correcta al aceptar las ideas de otros, y con ello equilibrar el efecto de sus bias. Esto indica que cuanto más poder creamos que tenemos, más fácil es que nos equivoquemos sin darnos cuenta. Y por lo tanto indica que las organizaciones han de tener más cuidado a la hora de gestionar su estructura de decisiones.
La información de los demás ayuda a reducir el efecto de nuestros bias. Todo lo que creemos saber depende de nuestros sesgos cognitivos, y la única forma de evitarlo es conseguir información de personas con distintos sesgos. Cuando juntamos la información de personas diferentes podemos reducir el número de “puntos ciegos” en nuestra recopilación de información.
Cuantos menos puntos ciegos haya, más se acercará nuestra información a la situación real y por lo tanto menor será el riesgo oculto asociado a cada decisión.
A nivel de organizaciones, el principal consejo es añadir las opiniones e ideas de otras personas en las etapas tempranas del proceso, de forma que los individuos en posiciones de poder tengan acceso a más información antes de poder decidir. Otra forma es evitar que los líderes comenten sus opiniones de forma pública, porque inclinaría la balanza en esa dirección.
A nivel de mentalidad, podemos reducir el efecto cambiando la percepción de poder. Cuanto más se acerca alguien a lo que quiere conseguir más probable es que se encierre en sus propias ideas y opiniones. Mantener la mentalidad del “challenger” genera el hambre necesario para olvidar del ego, aprender y crecer.
Otra estrategia es ponernos objetivos más grandes, también conocido como pensar en grande. Cuanto más grande sea el objetivo y cuanto más alejados estemos, menor es la probabilidad de que se nos suba a la cabeza.
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