Resumen del libro La sorprendente ciencia de las reuniones por Steven G. Rogelberg (The Surprising Science of Meetings)

Resumen del libro La sorprendente ciencia de las reuniones por Steven G. Rogelberg (The Surprising Science of Meetings)

Reseña/Sinopsis: The Surprising Science of Meetings (2019) explora lo que sale mal en nuestras reuniones de trabajo y revela cómo transformarlas en experiencias positivas y productivas. Basándose en los últimos avances científicos del mundo de la psicología empresarial, es una guía indispensable para hacer que las reuniones de equipo sean más eficientes. 

¿Quién es Steven G. Rogelberg?

Steven G. Rogelberg es Canciller de la Universidad de Carolina del Norte y Secretario General de la Alianza de Psicología Organizacional. Varios artículos de Rogelberg sobre liderazgo, reuniones en la empresa y trabajo en equipo han aparecido en Los Angeles Times, Wall Street Journal y Washington Post. Asesora  a importantes organizaciones como IBM, Procter & Gamble y Siemens. 

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¿Cuánto tiempo dedicamos a las reuniones? 

Ya sea uno a uno con nuestro gerente o poniéndonos al día con todo el departamento, muchos de nosotros diríamos que tenemos al menos una cada pocos días. En Estados Unidos, por ejemplo, se realizan 55 millones de reuniones en la empresa al día. Todas estas reuniones están costando a las empresas cantidades de dinero y tiempo. Es un hecho que los empleados pasan cada vez más de su jornada laboral en reuniones. 

Harvard Business Review estimó que en 1976, los trabajadores estadounidenses tenían once millones de reuniones al día. Es una quinta parte de la cantidad de reuniones estadounidenses que se llevan a cabo hoy en día.  

Un estudio realizado por la compañía de software Lucid Meetings indica que el personal no en gerencia ahora se reúne un promedio de ocho veces por semana. Para el personal en gerencia, ese número es aún mayor en 12 veces por semana. Y los líderes sénior, como los directores ejecutivos, ahora pasan la mayor parte de su tiempo en reuniones. 

Un estudio conjunto de Harvard y la Universidad de Columbia descubrió que los directores ejecutivos en Italia pasaban el 60 por ciento de su jornada laboral en reuniones. Increíblemente, esta cifra excluyó la cantidad gastada en conferencias telefónicas 

Podemos descubrir cuánto dinero le cuesta a nuestra empresa cada reunión multiplicando el salario por hora de un asistente por la cantidad de horas que duró la reunión y sumando el resultado de cada persona que asistió. Pero esté preparado, porque la respuesta puede sorprender a nuestro departamento de finanzas. 

Xerox, una empresa de impresión, estima que las reuniones entre sus 24.000 personas equipo le costó a la empresa más de 100 millones de euros al año. Y Elise Keith, cofundadora de Lucid Meetings, estima que entre todos las empresas en Estados Unidos, se están gastando  miles de millones en reuniones al año, eso es alrededor del ocho por ciento del PIB anual del país. 

Una encuesta de 2005 realizada por Microsoft preguntó a 40.000 trabajadores de todo el mundo qué pensaban de las reuniones. Lamentablemente, el 69 por ciento dijo que sus reuniones eran improductivas. En una encuesta realizada por Clarizen a dos mil trabajadores estadounidenses, un sorprendente 50 por ciento de los encuestados dijo que haría cualquier otra actividad laboral desagradable además de asistir a su reunión semanal. Algo anda mal con muchas de nuestras reuniones de oficina, pero ¿cómo podemos hacerlos mejores? : Comencemos observando cómo dirigimos las reuniones.

¿Cómo podemos sacarle más partido a las reuniones?

¿Cómo podemos hacer que las reuniones sean más útiles e interesantes? Un enfoque es recordar que cada reunión requiere un propósito. 

Podemos empezar haciendo una pregunta clave en cada reunión. Preguntémosle a nuestro equipo: “¿Por qué estamos aquí en primer lugar?” ¿Qué distingue a esta reunión de otras? La autora de The Art of Gathering, Priya Parker, se refiere a esto como el “Principio de la Pascua”. Las reuniones con un enfoque limitado, según Parker, dan como resultado un mayor compromiso. 

Nuestro siguiente paso debe ser asegurarnos de que todos en nuestra reunión estén física, mental y espiritualmente presentes. Incluso una reunión con una buena intención fracasará si todos pasan todo el tiempo revisando sus teléfonos debajo del escritorio. 

Eileen Fisher, una diseñadora de moda, hace sonar una campana para empezar un minuto de meditación en silencio antes de sus reuniones. Daisy Auger-Dominguez, consultor, cree que la participación ayuda a construir una cultura de confianza. Sus reuniones están dirigidas por un elenco rotativo de miembros de su equipo de liderazgo, una estrategia que requiere la participación de todos. Si queremos incorporar rituales en nuestras reuniones, debemos empezar intentando crear un sentido de propósito y presencia.

¿Cuán buenos somos dirigiendo reuniones? 

Si somos como la mayoría, es probable que sobreestimemos nuestras habilidades. En la propia investigación del autor, por ejemplo, descubrió que quienes dirigen una reunión la califican más positivamente que los asistentes. Otra idea de investigación podría explicar este resultado es que cuanto más hable alguien en una reunión, más positiva será su impresión de esa reunión. ¿Y quién habla más en la mayoría de las reuniones? 

Para obtener una estimación más realista de nuestras habilidades, necesitaremos preguntar a las personas que asisten a nuestras reuniones qué piensan  de ellas. La empresa Weight Watchers utiliza pantallas táctiles ubicadas cerca de las salas de reuniones para recopilar comentarios de los empleados. Cuando los asistentes abandonan las reuniones, los califican de forma anónima mediante una escala de emoji. 

Weight Watchers luego usa esta información para determinar dónde se necesita un cambio. Estas pantallas táctiles también se utilizan después de haber realizado un ajuste para evaluar si tuvo o no un impacto positivo. En un caso, Weight Watchers agregó pizarras que presentaban la agenda de la reunión en las salas de conferencias y la falta de satisfacción disminuyó del 44 % al 16 %. 

Los propios líderes pueden dar un paso hacia mejores reuniones al adoptar la mentalidad del liderazgo de servicio. Un líder de servicio es aquel que se esfuerza por conocer a los demás de su equipo y aprovechar las habilidades de cada miembro. Para convertirnos en un líder servidor, necesitamos adoptar una mentalidad de “dar”. Esto significa ayudar a otras personas a propósito y compartir conocimientos siempre que sea posible. 

Durante las reuniones, los líderes de servicio asumen la responsabilidad de garantizar que las cosas funcionen de la forma más eficaz posible. Ejercen una buena gestión del tiempo, marcando el ritmo de la reunión según las exigencias de la agenda. Un buen líder nota cuando las conversaciones se desvían del tema en cuestión y trabajan para reenfocar la discusión. Un buen líder escucha atentamente para discernir cualquier preocupación latente que puedan tener los asistentes. Si se detecta una preocupación, el líder la introduce en la discusión. 

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