Reseña/Sinópsis: La Quinta Disciplina (1990) es una guía completa para crear organizaciones de aprendizaje: lugares de trabajo que fomentan la innovación y el crecimiento personal. El autor argumenta que, las empresas solo pueden tener éxito si cambian cómo se enfrentan a los problemas.

En su opinión, un enfoque reactivo, basado en apagar incendios , ya no funciona. En cambio, las empresas deben adoptar lo que él llama un método de pensamiento sistémico. Este método es proactivo y su propósito es identificar patrones subyacentes y generar soluciones innovadoras. Pero este enfoque sólo funciona si contamos con personal motivado que comparte la visión de la empresa.

¿Quién es Peter Senge?

Peter Senge es profesor titular en MIT Sloan School of Management y fundador de Society for Educational Learning. Su primer libro, La quinta disciplina, vendió más de dos millones de copias. Harvard Business Review lo nombró uno de los libros de administración más importantes de los últimos 75 años. Las publicaciones posteriores de Senge incluyen Presence y The Necessary Revolution.

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Nuestro deseo de aprender es innato pero nuestro entorno puede restringirlo

Una buena forma de que una empresa obstaculice el aprendizaje es dar a todos una descripción de trabajo limitada. Esto puede  acabar con cualquier sentido de compromiso con lo que pasa en la empresa en general. Alienta a los empleados simplemente a hacer el trabajo. Hacen sus tareas específicas, pero nunca piensan en cómo pueden aprender a resolver problemas más amplios. 

Cuando algo sale mal, probablemente culpen a alguien. Pero a menudo rendirían mucho mejor si pensaran en cómo sus propias acciones contribuyeron al problema. ¿Por qué la gente está tan ansiosa por repartir la culpa? 

Una de las razones es que a veces no pueden ver más allá de sus propios departamentos. No tienen idea de lo que pasa en toda la organización y, por lo tanto, no tienen sentimiento de grupo. Las empresas destruyen las oportunidades de aprendizaje cuando el trabajo se vuelve  reactivo. 

Si todo el mundo está continuamente apagando incendios, no hay tiempo para analizar las cosas o encontrar soluciones creativas para el futuro. Este enfoque estrecho en lo que pasa en este momento puede conducir al llamado síndrome de “rana hervida”. 

Es una vieja parábola: una rana colocada en una olla de agua fría eventualmente hervirá hasta morir en la olla que se calienta muy gradualmente. El cambio tarda tanto que la rana no lo nota, hasta que es  tarde. Si las corporaciones están atrapadas en el modo reactivo, también corren el riesgo de pasar por alto problemas sutiles pero crecientes. 

Para acabar, un obstáculo clave para el aprendizaje lo crean los gerentes que no tienen idea de cómo apoyar el deseo de su personal de pensar creativamente y desarrollar nuevas habilidades.

Cómo crear una organización centrada en el aprendizaje

Pregúntale a cualquiera que fume o quiera perder peso. ¿Cómo pueden las organizaciones cambiar sus respuestas instintivas a los problemas? ¿Cómo pasan de combatir incendios a crear entornos de aprendizaje  innovadores para los empleados? 

Primero, las empresas deben promover la autodisciplina entre los empleados. ¿Qué significa esto? La definición en este caso hace referencia a comprometerse con el aprendizaje y el crecimiento. También describe el dominio como asegurarse de que siempre estamos dando lo mejor de nosotros. 

Cuando las personas trabajan así, a menudo sienten una profunda sensación de satisfacción. Lo que es más, mantiene a los empleados motivados. Segundo, las organizaciones necesitan examinar sus modelos mentales. Cada uno de nosotros ve el mundo a través de un cierto filtro. 

Este filtro, el modelo mental, se compone de juicios, suposiciones y experiencias de vida. Si podemos identificar nuestros modelos mentales, seremos más abiertos y aprenderemos a cuestionar nuestro pensamiento. Una vez que las personas toman conciencia de sus modelos mentales, entra en juego la tercera disciplina. 

Esa disciplina es el aprendizaje en equipo. El aprendizaje en equipo ocurre cuando los empleados entablan un diálogo real entre ellos. Como equipo, critican, hacen preguntas de sondeo y examinan sus propios prejuicios y suposiciones. Cuando esto pasa, los miembros del equipo piensan juntos. 

Desarrollan una inteligencia combinada que logra mucho más que el esfuerzo individual. El aprendizaje en equipo sienta las bases de la visión compartida Una visión  compartida no gira en torno a un líder carismático. En cambio, los empleados tienen un sentido de propiedad sobre lo que hacen y lo que contribuyen a la empresa. 

Para acabar, la disciplina más importante de todas es el pensamiento sistémico. Esto significa examinar los problemas como un todo. Cuando lo practicamos, tomamos en cuenta cómo un aspecto influirá en otro – algo que puede , al principio, parecer totalmente independiente. Esta quinta disciplina integra todas las demás. 

El trabajo motiva a las personas cuando las desafía

Nuestro trabajo nos emociona cuando nos obliga a salir de nuestra zona de confort, cuando nos da la oportunidad de desarrollar la autodisciplina. Este sentimiento de disciplina no se trata de vencer a alguien en algo o estar a la altura del estándar de otra persona. Es interno, no externo: una búsqueda  personal de satisfacción. 

Esta satisfacción viene cuando descubrimos nuestro propósito y visión y nos dedicamos a ellos.  Una vez que hayamos descubierto nuestra visión, nos daremos cuenta  de que la realidad no está a la altura. Eso puede ser desalentador, pero también puede ser motivador. 

El truco es ver las cosas de la forma correcta. La brecha entre dónde estamos y dónde queremos estar puede generar tensión creativa. Y es esta tensión la que nos impulsará a la acción. Para los empleadores, la idea de promover la autodisciplina en la empresa puede parecer irrelevante o incluso amenazante. ¿Cómo lo implementamos? ¿Y cómo ayudará a los resultados de la empresa?  

Hay mucha información de que invertir en nuestros empleados es bueno para los negocios. Tomemos como ejemplo al gigante japonés de la cerámica, la tecnología y la electrónica, Kyocera. Comenzó como una empresa nueva y creció hasta convertirse en una empresa con mil millones en ventas. ¿Cómo? Poniendo el crecimiento de sus empleados en el centro de la política de la empresa. 

Algo similar sucedió en Estados Unidos cuando un nuevo director general de Hanover, una empresa inmobiliaria, insistió en que daría prioridad al bienestar del personal de Hanover. , ¿cómo puede una organización ayudar a su gente a desarrollar la autodisciplina? La mejor forma es que los propios líderes modelen este enfoque. La curiosidad verdadera es contagiosa. Si los líderes son honestos sobre sus limitaciones y demuestran hambre de aprender y crecer, el personal demostrará cambios impresionantes.

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