Resumen del libro La Quinta Disciplina C贸mo Impulsar el Aprendizaje en la Organizaci贸n Inteligente por Peter Senge (The Fifth Discipline)

Resumen del libro La Quinta Disciplina C贸mo Impulsar el Aprendizaje en la Organizaci贸n Inteligente por Peter Senge (The Fifth Discipline)

Rese帽a/Sin贸psis: La Quinta Disciplina (1990) es una gu铆a completa para crear organizaciones de aprendizaje: lugares de trabajo que fomentan la innovaci贸n y el crecimiento personal. El autor argumenta que, las empresas solo pueden tener 茅xito si cambian c贸mo se enfrentan a los problemas.

En su opini贸n, un enfoque reactivo, basado en apagar incendios , ya no funciona. En cambio, las empresas deben adoptar lo que 茅l llama un m茅todo de pensamiento sist茅mico. Este m茅todo es proactivo y su prop贸sito es identificar patrones subyacentes y generar soluciones innovadoras. Pero este enfoque s贸lo funciona si contamos con personal motivado que comparte la visi贸n de la empresa.

驴Qui茅n es Peter Senge?

Peter Senge es profesor titular en MIT Sloan School of Management y fundador de Society for Educational Learning. Su primer libro, La quinta disciplina, vendi贸 m谩s de dos millones de copias. Harvard Business Review lo nombr贸 uno de los libros de administraci贸n m谩s importantes de los 煤ltimos 75 a帽os. Las publicaciones posteriores de Senge incluyen Presence y The Necessary Revolution.

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Nuestro deseo de aprender es innato pero nuestro entorno puede restringirlo

Una buena forma de que una empresa obstaculice el aprendizaje es dar a todos una descripci贸n de trabajo limitada. Esto puede  acabar con cualquier sentido de compromiso con lo que pasa en la empresa en general. Alienta a los empleados simplemente a hacer el trabajo. Hacen sus tareas espec铆ficas, pero nunca piensan en c贸mo pueden aprender a resolver problemas m谩s amplios. 

Cuando algo sale mal, probablemente culpen a alguien. Pero a menudo rendir铆an mucho mejor si pensaran en c贸mo sus propias acciones contribuyeron al problema. 驴Por qu茅 la gente est谩 tan ansiosa por repartir la culpa? 

Una de las razones es que a veces no pueden ver m谩s all谩 de sus propios departamentos. No tienen idea de lo que pasa en toda la organizaci贸n y, por lo tanto, no tienen sentimiento de grupo. Las empresas destruyen las oportunidades de aprendizaje cuando el trabajo se vuelve  reactivo. 

Si todo el mundo est谩 continuamente apagando incendios, no hay tiempo para analizar las cosas o encontrar soluciones creativas para el futuro. Este enfoque estrecho en lo que pasa en este momento puede conducir al llamado s铆ndrome de “rana hervida”. 

Es una vieja par谩bola: una rana colocada en una olla de agua fr铆a eventualmente hervir谩 hasta morir en la olla que se calienta muy gradualmente. El cambio tarda tanto que la rana no lo nota, hasta que es  tarde. Si las corporaciones est谩n atrapadas en el modo reactivo, tambi茅n corren el riesgo de pasar por alto problemas sutiles pero crecientes. 

Para acabar, un obst谩culo clave para el aprendizaje lo crean los gerentes que no tienen idea de c贸mo apoyar el deseo de su personal de pensar creativamente y desarrollar nuevas habilidades.

C贸mo crear una organizaci贸n centrada en el aprendizaje

Preg煤ntale a cualquiera que fume o quiera perder peso. 驴C贸mo pueden las organizaciones cambiar sus respuestas instintivas a los problemas? 驴C贸mo pasan de combatir incendios a crear entornos de aprendizaje  innovadores para los empleados? 

Primero, las empresas deben promover la autodisciplina entre los empleados. 驴Qu茅 significa esto? La definici贸n en este caso hace referencia a comprometerse con el aprendizaje y el crecimiento. Tambi茅n describe el dominio como asegurarse de que siempre estamos dando lo mejor de nosotros. 

Cuando las personas trabajan as铆, a menudo sienten una profunda sensaci贸n de satisfacci贸n. Lo que es m谩s, mantiene a los empleados motivados. Segundo, las organizaciones necesitan examinar sus modelos mentales. Cada uno de nosotros ve el mundo a trav茅s de un cierto filtro. 

Este filtro, el modelo mental, se compone de juicios, suposiciones y experiencias de vida. Si podemos identificar nuestros modelos mentales, seremos m谩s abiertos y aprenderemos a cuestionar nuestro pensamiento. Una vez que las personas toman conciencia de sus modelos mentales, entra en juego la tercera disciplina. 

Esa disciplina es el aprendizaje en equipo. El aprendizaje en equipo ocurre cuando los empleados entablan un di谩logo real entre ellos. Como equipo, critican, hacen preguntas de sondeo y examinan sus propios prejuicios y suposiciones. Cuando esto pasa, los miembros del equipo piensan juntos. 

Desarrollan una inteligencia combinada que logra mucho m谩s que el esfuerzo individual. El aprendizaje en equipo sienta las bases de la visi贸n compartida Una visi贸n  compartida no gira en torno a un l铆der carism谩tico. En cambio, los empleados tienen un sentido de propiedad sobre lo que hacen y lo que contribuyen a la empresa. 

Para acabar, la disciplina m谩s importante de todas es el pensamiento sist茅mico. Esto significa examinar los problemas como un todo. Cuando lo practicamos, tomamos en cuenta c贸mo un aspecto influir谩 en otro – algo que puede , al principio, parecer totalmente independiente. Esta quinta disciplina integra todas las dem谩s. 

El trabajo motiva a las personas cuando las desaf铆a

Nuestro trabajo nos emociona cuando nos obliga a salir de nuestra zona de confort, cuando nos da la oportunidad de desarrollar la autodisciplina. Este sentimiento de disciplina no se trata de vencer a alguien en algo o estar a la altura del est谩ndar de otra persona. Es interno, no externo: una b煤squeda  personal de satisfacci贸n. 

Esta satisfacci贸n viene cuando descubrimos nuestro prop贸sito y visi贸n y nos dedicamos a ellos.  Una vez que hayamos descubierto nuestra visi贸n, nos daremos cuenta  de que la realidad no est谩 a la altura. Eso puede ser desalentador, pero tambi茅n puede ser motivador. 

El truco es ver las cosas de la forma correcta. La brecha entre d贸nde estamos y d贸nde queremos estar puede generar tensi贸n creativa. Y es esta tensi贸n la que nos impulsar谩 a la acci贸n. Para los empleadores, la idea de promover la autodisciplina en la empresa puede parecer irrelevante o incluso amenazante. 驴C贸mo lo implementamos? 驴Y c贸mo ayudar谩 a los resultados de la empresa?  

Hay mucha informaci贸n de que invertir en nuestros empleados es bueno para los negocios. Tomemos como ejemplo al gigante japon茅s de la cer谩mica, la tecnolog铆a y la electr贸nica, Kyocera. Comenz贸 como una empresa nueva y creci贸 hasta convertirse en una empresa con mil millones en ventas. 驴C贸mo? Poniendo el crecimiento de sus empleados en el centro de la pol铆tica de la empresa. 

Algo similar sucedi贸 en Estados Unidos cuando un nuevo director general de Hanover, una empresa inmobiliaria, insisti贸 en que dar铆a prioridad al bienestar del personal de Hanover. , 驴c贸mo puede una organizaci贸n ayudar a su gente a desarrollar la autodisciplina? La mejor forma es que los propios l铆deres modelen este enfoque. La curiosidad verdadera es contagiosa. Si los l铆deres son honestos sobre sus limitaciones y demuestran hambre de aprender y crecer, el personal demostrar谩 cambios impresionantes.

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