Resumen del libro La nueva clase directiva mundial por Rosabeth Moss Kanter (The Change Masters)
Reseña/Sinópsis: The Change Masters (1983) trata sobre los hallazgos de Rosabeth Moss Kanter de su extensa investigación sobre las corporaciones estadounidenses en la década de 1980. Ella identifica los factores clave que provocan el cambio y la innovación, y explica cómo podemos estructurar nuestra organización para adaptarnos al cambio de forma más eficaz.
¿Quién es Rosabeth Moss Kanter?
Rosabeth Moss Kanter es socióloga y profesora de administración en Harvard Business School, donde fue la primera mujer en recibir una cátedra. Sus principales campos de investigación son la estrategia de liderazgo, la gestión del cambio y la innovación.
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La globalización ha cambiado drásticamente las reglas de los negocios en los últimos años
Tradicionalmente, la mayoría de las industrias estaban dominadas por unas pocas grandes corporaciones y los mercados eran relativamente estables. Las empresas de hoy tienen que competir globalmente y sobrevivir en mercados volátiles que cambian constantemente .
Muchas organizaciones no pueden mantenerse al día. Las organizaciones tradicionales a menudo parecen frenadas por sus fórmulas de éxito. Cuando las empresas superan su primer conjunto de desafíos, desarrollan una fórmula de éxito que describe cómo se debe administrar la organización.
Puede abordar cuestiones relacionadas con las técnicas de producción o la estructura de la empresa. La idea general es la siguiente, dado que la fórmula funcionó para el negocio en el pasado, se convierte en el protocolo estándar. Esto puede impedir seriamente la innovación.
Para entenderlo mejor podemos considerar el ejemplo de un fabricante textil que luchó con este problema. La empresa había tenido problemas con la rotura del hilo desde que entró en funcionamiento, por lo que los propietarios consideraron que esto era un coste normal del negocio y no lo arreglaron.
Después, un nuevo gerente de planta se unió a la empresa. Trabajó para mejorar la comunicación de los empleados y finalmente conoció a un trabajador que tuvo una idea para modificar la técnica de producción para reducir las roturas. Había tenido la idea durante 32 años, pero nunca la compartió hasta que se le preguntó.
Cuando el nuevo gerente le preguntó al empleado por qué no había hablado antes, dijo que el antiguo gerente simplemente no estaba interesado en cambiar el proceso. Esto explica cómo sentirse cómodo en nuestra rutina puede ser perjudicial.
Comportamientos que obstaculizan la innovación y el cambio
Las organizaciones segmentarias dificultan que las personas resuelvan problemas de forma creativa. Incluso si los empleados tienen ideas valiosas, la estructura de la empresa los frena. Los empleados están confinados a sus papeles estrechamente definidos en el negocio, por lo que no tienen la oportunidad ni la motivación para compartir sus ideas.
La verdadera innovación casi nunca surge dentro de los límites de un trabajo o incluso de un departamento. Si queremos fomentar la creatividad, permitamos que las personas salgan de sus papeles habituales y colaboren con otros. Cuando las organizaciones segmentarias mantienen a sus empleados en papeles estrictamente definidos, sofocan la innovación incluso antes de que comience.
Estas organizaciones tienden a ser innecesariamente jerárquicas y establecen divisiones claras entre departamentos para mantener a los empleados en su lugar. A veces, las organizaciones segmentarias incluso alentarán a sus departamentos a competir entre sí, lo que obligará a sus gerentes a acumular recursos y proteger su territorio.
Como ejemplo, una empresa manufacturera que visitó el autor necesitaba entrenar a sus trabajadores de línea, un gerente descubrió que podía capacitarlos de forma rápida y económica con un ordenador. Sin embargo, no podía obtener un ordenador sin pasar por una gran cantidad de trámites burocráticos y ningún otro gerente quería quitarle tiempo a su trabajo habitual y aprobar los fondos para ello.
Mientras tanto, los gerentes de nivel medio del departamento de TI tampoco ayudaban e incluso querían evitar que ella obtuviera un ordenador, porque temían que amenazara sus funciones y responsabilidades. La empresa manufacturera de este ejemplo era muy segmentaria. Si queremos que nuestra organización sobreviva, sea integradora.
¿Por qué es tan esencial esta libertad y cómo la fomentan las mejores organizaciones?
Las empresas integradoras utilizan estructuras organizativas complejas que fomentan la colaboración. La innovación en realidad requiere bastante complejidad. Si queremos fomentar la innovación en nuestra empresa, los empleados necesitan tener acceso a más información y los equipos necesitan estar más interconectados.
Las personas deberían tener varias formas de reunir los recursos humanos y materiales. Esta innovación surge cuando las personas abordan los problemas desde diferentes ángulos. Las personas con diferentes mentalidades y áreas de especialización deben unirse para ser creativas.
Una forma de lograr esto es con una organización matricial. En una organización matricial, los diferentes departamentos y procesos están todos integrados verticalmente. El diseño de productos, la producción y las ventas, por ejemplo, son departamentos que normalmente se gestionan por separado, pero todos están unidos por un objetivo común: crear productos que se vendan bien.
En una organización matricial, estos departamentos están conectados en términos de su gestión, responsabilidades y recompensas. Es decir, parecen obligados a colaborar. Pero la estructura de la empresa no es la única clave para fomentar la innovación. Los empleados también necesitan asignaciones de proyectos amplios y abiertos, que les den el espacio para decidir por sí mismos cómo alcanzarán sus objetivos.
Este tipo de libertad también fomenta la creatividad. En el caso de una compañía médica le han sacado mucho partido a esta idea. A uno de sus gerentes de manufactura se le había encomendado el diseño de un nuevo tipo de máquina. La alta gerencia le dio un presupuesto aproximado, pero pocas restricciones más: se le permitió diseñar el dispositivo por su cuenta.
Tenía la libertad de seleccionar a los miembros de su propio equipo e impulsar sus propias ideas. También consiguió información de los departamentos de fabricación y diseño. Eventualmente, su diseño entró en producción y se vendió muy bien.
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