Resumen del libro La nueva clase directiva mundial por Rosabeth Moss Kanter (The Change Masters)

Resumen del libro La nueva clase directiva mundial por Rosabeth Moss Kanter (The Change Masters)

Rese帽a/Sin贸psis: The Change Masters (1983) trata sobre los hallazgos de Rosabeth Moss Kanter de su extensa investigaci贸n sobre las corporaciones estadounidenses en la d茅cada de 1980. Ella identifica los factores clave que provocan el cambio y la innovaci贸n, y explica c贸mo podemos estructurar nuestra organizaci贸n para adaptarnos al cambio de forma m谩s eficaz.聽

驴Qui茅n es Rosabeth Moss Kanter?

Rosabeth Moss Kanter es soci贸loga y profesora de administraci贸n en Harvard Business School, donde fue la primera mujer en recibir una c谩tedra. Sus principales campos de investigaci贸n son la estrategia de liderazgo, la gesti贸n del cambio y la innovaci贸n. 

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La globalizaci贸n ha cambiado dr谩sticamente las reglas de los negocios en los 煤ltimos a帽os

Tradicionalmente, la mayor铆a de las industrias estaban dominadas por unas pocas grandes corporaciones y los mercados eran relativamente estables. Las empresas de hoy tienen que competir globalmente y sobrevivir en mercados vol谩tiles que cambian constantemente . 

Muchas organizaciones no pueden mantenerse al d铆a. Las organizaciones tradicionales a menudo parecen frenadas por sus f贸rmulas de 茅xito. Cuando las empresas superan su primer conjunto de desaf铆os,  desarrollan una f贸rmula de 茅xito que describe c贸mo se debe administrar la organizaci贸n. 

Puede abordar cuestiones relacionadas con las t茅cnicas de producci贸n o la estructura de la empresa. La idea general es la siguiente, dado que la f贸rmula funcion贸 para el negocio en el pasado, se convierte en el protocolo est谩ndar. Esto puede impedir seriamente la innovaci贸n. 

Para entenderlo mejor podemos considerar el ejemplo de un fabricante textil que luch贸 con este problema. La empresa hab铆a tenido problemas con la rotura del hilo desde que entr贸 en funcionamiento, por lo que los propietarios consideraron que esto era un coste normal del negocio y no lo arreglaron. 

Despu茅s, un nuevo gerente de planta se uni贸 a la empresa. Trabaj贸 para mejorar la comunicaci贸n de los empleados y finalmente conoci贸 a un trabajador que tuvo una idea para modificar la t茅cnica de producci贸n para reducir las roturas. Hab铆a tenido la idea durante 32 a帽os, pero nunca la comparti贸 hasta que se le pregunt贸. 

Cuando el nuevo gerente le pregunt贸 al empleado por qu茅 no hab铆a hablado antes, dijo que el antiguo gerente simplemente no estaba interesado en cambiar el proceso. Esto explica c贸mo sentirse  c贸modo en nuestra rutina puede ser perjudicial.

Comportamientos que obstaculizan la innovaci贸n y el cambio

Las organizaciones segmentarias dificultan que las personas resuelvan problemas de forma creativa. Incluso si los empleados tienen ideas valiosas, la estructura de la empresa los frena. Los empleados est谩n confinados a sus papeles estrechamente definidos en el negocio, por lo que no tienen la oportunidad ni la motivaci贸n para compartir sus ideas. 

La verdadera innovaci贸n casi nunca surge dentro de los l铆mites de un trabajo o incluso de un departamento. Si queremos fomentar la creatividad, permitamos que las personas salgan de sus papeles habituales y colaboren con otros. Cuando las organizaciones segmentarias mantienen a sus empleados en papeles estrictamente definidos, sofocan la innovaci贸n incluso antes de que comience. 

Estas organizaciones tienden a ser innecesariamente jer谩rquicas y establecen divisiones claras entre departamentos para mantener a los empleados en su lugar. A veces, las organizaciones segmentarias incluso alentar谩n a sus departamentos a competir entre s铆, lo que obligar谩 a sus gerentes a acumular recursos y proteger su territorio. 

Como ejemplo, una empresa manufacturera que visit贸 el autor necesitaba entrenar a sus trabajadores de l铆nea, un gerente descubri贸 que pod铆a capacitarlos de forma r谩pida y econ贸mica con un ordenador. Sin embargo, no pod铆a obtener un ordenador sin pasar por una gran cantidad de tr谩mites burocr谩ticos y ning煤n otro gerente quer铆a quitarle tiempo a su trabajo habitual y aprobar los fondos para ello. 

Mientras tanto, los gerentes de nivel medio del departamento de TI tampoco ayudaban e  incluso quer铆an evitar que ella obtuviera un ordenador, porque tem铆an que amenazara sus funciones y responsabilidades. La empresa manufacturera de este ejemplo era muy segmentaria. Si queremos que nuestra organizaci贸n sobreviva, sea integradora.

驴Por qu茅 es tan esencial esta libertad y c贸mo la fomentan las mejores organizaciones? 

Las empresas integradoras utilizan estructuras organizativas complejas que fomentan la colaboraci贸n. La innovaci贸n en realidad requiere bastante complejidad. Si queremos fomentar la innovaci贸n en nuestra empresa, los empleados necesitan tener acceso a m谩s informaci贸n y los equipos necesitan estar m谩s interconectados. 

Las personas deber铆an tener varias formas de reunir los recursos humanos y materiales. Esta innovaci贸n surge cuando las personas abordan los problemas desde diferentes 谩ngulos. Las personas con diferentes mentalidades y 谩reas de especializaci贸n deben unirse para ser  creativas. 

Una forma de lograr esto es con una organizaci贸n matricial. En una organizaci贸n matricial, los diferentes departamentos y procesos est谩n todos integrados verticalmente. El dise帽o de productos, la producci贸n y las ventas, por ejemplo, son departamentos que normalmente se gestionan por separado, pero todos est谩n unidos por un objetivo com煤n: crear productos que se vendan bien. 

En una organizaci贸n matricial, estos departamentos est谩n conectados en t茅rminos de su gesti贸n, responsabilidades y recompensas. Es decir, parecen obligados a colaborar. Pero la estructura de la empresa no es la 煤nica clave para fomentar la innovaci贸n. Los empleados tambi茅n necesitan asignaciones de proyectos amplios y abiertos, que les den el espacio para decidir por s铆 mismos c贸mo alcanzar谩n sus objetivos. 

Este tipo de libertad tambi茅n fomenta la creatividad. En el caso de una compa帽铆a m茅dica le han sacado mucho partido a esta idea. A uno de sus gerentes de manufactura se le hab铆a encomendado el dise帽o de un nuevo tipo de m谩quina. La alta gerencia le dio un presupuesto aproximado, pero pocas restricciones m谩s: se le permiti贸 dise帽ar el dispositivo por su cuenta. 

Ten铆a la libertad de seleccionar a los miembros de su propio equipo e impulsar sus propias ideas. Tambi茅n consigui贸 informaci贸n de los departamentos de fabricaci贸n y dise帽o. Eventualmente, su dise帽o entr贸 en producci贸n y se vendi贸 muy bien.

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