Resumen del libro La Gu√≠a de supervivencia del coach¬† por Kim Morgan (The Coach’s Survival Guide)

Resumen del libro La Gu√≠a de supervivencia del coach¬† por Kim Morgan (The Coach’s Survival Guide)

Rese√Īa/Sin√≥psis: La Gu√≠a de supervivencia del coach (2019) explora c√≥mo podemos convertirnos en un mejor coach. Ya seamos coach, entrenadores ejecutivos o trabajemos en un √°rea de nicho, los encontraremos repletos de informaci√≥n y soluciones para los desaf√≠os a los que nos enfrentamos.

¬ŅQui√©n es Kim Morgan?

Kim Morgan es una de las entrenadoras de negocios m√°s respetadas del Reino Unido. Adem√°s de ser Master Certified Coach de la ICF, Morgan tambi√©n es directora general de Barefoot Coaching Ltd, un importante proveedor de coaching en el Reino Unido. Tambi√©n contribuye  a la revista Psychologies, donde escribe sobre temas que incluyen las mujeres en los negocios y las habilidades de crianza.

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Los clientes  quieren entrenadores con conocimiento profesional de su √°rea en concreto

Simon, quien anteriormente trabaj√≥ en el gobierno local como gerente s√©nior. Atra√≠do por las altas tarifas por hora que hab√≠a escuchado de los entrenadores ejecutivos, fij√≥ su mirada en entrenar a los gerentes senior en las empresas corporativas. 

Pero despu√©s de completar su curso de acreditaci√≥n, Simon se top√≥ con un obst√°culo. Aunque quer√≠a dejar atr√°s su viejo mundo, descubri√≥ que las √ļnicas ofertas de entrenamiento que consigui√≥ ven√≠an de agencias gubernamentales locales. 

El problema era que carec√≠a de credibilidad. La credibilidad puede ser un problema si queremos entrenar en una industria o sector en el que no hemos trabajado previamente.  Los clientes  quieren entrenadores con conocimiento profesional de su √°rea en concreto. Sin embargo, con tiempo y compromiso, hay formas de aumentar nuestra credibilidad en el tiempo de trabajo que nos interesa, incluso sin experiencia previa. 

¬ŅC√≥mo hacemos esto?  Como parte de nuestra entrenamiento para convertirnos en coach, probablemente se nos pedir√° que llevemos a cabo sesiones de entrenamiento pro bono con los clientes. Un trabajo no remunerado como este es una buen forma de empezar a posicionarnos como coach en nuestra √°rea objetivo y una oportunidad para ganar experiencia con el tipo de clientes con los que intentamos trabajar. 

Simon, por ejemplo, podría ofrecer trabajo de coaching voluntario a gerentes corporativos a cambio de testimonios. Alternativamente, podría pedir a estos clientes que no pagan referencias a otros clientes potenciales en el mundo corporativo.

Podemos construir nuestra credibilidad posicion√°ndonos como un experto a trav√©s del conocimiento personal en lugar del profesional. Aunque Doreen planeaba trabajar como entrenadora de educaci√≥n superior,  se dio cuenta de que sus experiencias de divorcio en la vejez, y las citas online posteriores y el nuevo matrimonio, tambi√©n la hab√≠an convertido en una experta en el amor. 

Dentro de su red de amigos, su nombre estaba asociado con las relaciones. La gente ya estaba recurriendo a ella en busca de consejo. Hoy en d√≠a, Doreen es una entrenadora de relaciones en ejercicio y un gran ejemplo de c√≥mo la experiencia personal puede darle a un coach tanta credibilidad como el conocimiento profesional. 

¬ŅQu√© desaf√≠os personales se destacan como cosas de las que podemos hablar con autoridad o que nos han ayudado a crecer como personas? 

En el coaching lo que importa es nuestro cliente

A veces es dif√≠cil saber d√≥nde est√°n los l√≠mites. Rachel es una entrenadora c√°lida y comprensiva, pero ha habido ocasiones en las que se ha excedido. En una sesi√≥n, por ejemplo, una cliente habl√≥ sobre su aborto espont√°neo. 

Como Rachel tambi√©n hab√≠a sufrido un aborto espont√°neo,  le dijo esto a la clienta. Desafortunadamente, pod√≠a decir por la mirada en la cara de la otra mujer que esta informaci√≥n no era bienvenida. Este escenario plantea la pregunta: ¬ŅCu√°nto deber√≠amos sobre nosotros mismos durante las sesiones? 

Cuando se trata de coaching, una buena regla de tres es compartir informaci√≥n solo para el beneficios de nuestro cliente. Los terapeutas, por ejemplo, creen que cierta revelaci√≥n es √ļtil. 

Porque al revelar que nosotros tambi√©n podemos ser vulnerables y tenemos problemas sin resolver, ayuda a los clientes a darse cuenta de que nadie es perfecto y que sus defectos no son motivo de verg√ľenza. 

Como coach, podemos decirle a un cliente que se rega√Īa a s√≠ mismo por hablar en voz alta antes de hablar en p√ļblico que no debe ser  duro consigo mismo, y que tambi√©n nos ponemos nerviosos cuando hablamos en p√ļblico. Por el contrario, el hecho de que Rachel comparta su aborto espont√°neo es un buen ejemplo de autorrevelaci√≥n no planificada que tiene pocos beneficios para el cliente. 

En este caso, la entrenadora hizo una admisi√≥n espont√°nea cuando los comentarios de su cliente le recordaron una experiencia dolorosa en su propio pasado. Aunque este tipo de revelaci√≥n puede parecer natural, puede  desequilibrar nuestra relaci√≥n de coaching. No solo elimina el enfoque de los problemas del cliente, sino que puede hacer que nuestro cliente sienta que necesita empezar a cuidar de nosotros en lugar de viceversa. 

Otro tema relacionado con los l√≠mites es la cuesti√≥n de qu√© hacer si nuestro cliente comienza a llorar en nuestra sesi√≥n. Es importante destacar que hay una forma correcta e incorrecta de manejar esto. Rachel lo manej√≥ de la forma incorrecta. Cuando un cliente empez√≥ a llorar, Rachel se puso de pie y la abraz√≥. 

Esto no fue bienvenido. En lugar de invadir el espacio personal de su cliente, un mejor enfoque habría sido quedarse quieto, seguir escuchando y esperar con calma a que el cliente continuara. No es raro que las sesiones de coaching liberen emociones reprimidas que provocan lágrimas. Es nuestro trabajo mostrar a nuestros clientes que están en un ambiente seguro, donde pueden expresar emociones fuertes sin interferencias.

Los tres principios base del coaching

La nueva profesi√≥n de coaching fue capaz de derivar sus m√©todos y ethos de los fundamentos te√≥ricos establecidos y probados en la pr√°ctica de la psicoterapia y el asesoramiento. 

Estos predecesores han influido en el coaching hasta su n√ļcleo, y la literatura sobre coaching estuvo ampliamente de acuerdo en tres principios orientados al apoyo que se enfatizan como  importantes: El enfoque no directivo. 

Este principio asume que el cliente, y no el coach, es el experto en su propia situaci√≥n: el cliente tiene las respuestas a sus propios problemas y el coach simplemente ayuda a descubrirlos. Por lo tanto, el papel del coach es hacer preguntas, escuchar, reflexionar, ofrecer apoyo y entrenar al cliente en lugar de resolver problemas por ellos y dar consejos. 

Respetar los objetivos del cliente. Este principio establece que el coach debe resistirse a dirigir la agenda del cliente, incluso si cree que hacerlo ayudar√≠a. Fundamentalmente, siempre es el cliente quien decide qu√© temas y √°reas se van a trabajar, no el coach. 

Construir buenas relaciones. Los coaches tradicionales creen que el progreso efectivo solo puede ocurrir sobre la base de una fuerte empat√≠a entre el coach y el cliente. Se supone que la construcci√≥n de dicho v√≠nculo conduce a la confianza fundamental y la relaci√≥n necesarias para crear un espacio seguro para crecer. 

Pero mientras que la psicoterapia ha pasado por muchos cambios de paradigma desde su creaci√≥n y ha actualizado  sus principios b√°sicos, el coaching todav√≠a se aferra a sus principios.

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