Resumen del libro La Empresa Consciente por Fred Kofman (Conscious Business)

Resumen del libro La Empresa Consciente por Fred Kofman (Conscious Business)

Rese√Īa/Sin√≥psis: Conscious Business (2006) va m√°s all√° de las medidas convencionales de √©xito para mostrarnos c√≥mo crear una organizaci√≥n din√°mica basada en valores. Aprenderemos por qu√© las empresas que capacitan a los empleados para alinear su trabajo con los valores que aprecian son las empresas que triunfan en el mercado actual.¬†

¬ŅQui√©n es Fred Kofman?

Fred Kofman es presidente y cofundador de la consultora Axialent. Tambi√©n escribi√≥ el libro Metamanagement, y en 1992 fue el ‚Äúmaestro del a√Īo‚ÄĚ en la Sloan School of Management del Instituto Tecnol√≥gico de Massachusetts. 

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La empresa consciente

En Good to Great, el autor Jim Collins explica c√≥mo las empresas con m√°s √©xito son las que luchan por algo m√°s que el √©xito financiero, ya que est√°n motivadas por valores m√°s elevados. Pero, ¬Ņc√≥mo es  que los valores pueden crear una empresa de √©xito? 

Muchos negocios exitosos est√°n impulsados por empleados ‚Äúconscientes‚ÄĚ, empleados que asumen la responsabilidad de sus actos y saben c√≥mo comunicarse constructivamente, sin comprometer sus valores fundamentales. 

Los empleados ‚Äúinconscientes‚ÄĚ, en cambio, tienden a socavar un negocio, ya que a menudo culpan a otros por los problemas y se consideran a s√≠ mismos como v√≠ctimas. No son conscientes de s√≠ mismos y, por lo tanto, no pueden actuar seg√ļn valores superiores. 

Cuando no estamos practicando mindfulness estamos viviendo de forma ‚Äė‚Äôinconsciente‚Äô‚Äô, esto significa b√°sicamente que nos estamos dejando llevar por elementos que no entendemos o que a veces ni siquiera sabemos que est√°n all√≠, como por ejemplo por los bias.

Esto est√° relacionado con el hecho de que hasta el 40% de nuestras acciones son controladas por nuestros h√°bitos, es decir las hacemos de forma inconsciente, y esto significa que a menos que tengamos muy buenos habitos, que no suele ser el caso, es muy probable que estemos desperdiciando una gran cantidad de tiempo y posibilidades

Por eso, para evitar ser controlados por nuestro subconsciente y por h√°bitos que muchas veces no hemos elegido y no nos ayudan, debemos aprender a desarrollar nuestra capacidad de mindfulness.

Si aprendemos a estar presentes, entender que nos afecta y controlarlo, podemos tomar las riendas de nuestra vida, dejar de ser controlados por malos hábitos y crear buenos hábitos y a partir de allí crear las condiciones necesarias para cumplir con nuestros objetivos.

Por eso los gerentes deben tener como prioridad contratar empleados conscientes. Sin embargo, si queremos construir un negocio  consciente, no podemos detenernos aqu√≠. Tambi√©n debemos cultivar un equilibrio entre las dimensiones impersonal, interpersonal y personal de nuestra empresa. 

Lo impersonal se refiere a factores como el valor para los accionistas, la productividad y otras consideraciones t√©cnicas inherentes a cualquier negocio. Lo interpersonal es el “nosotros”, o las relaciones entre diferentes personas dentro de nuestra empresa. Y lo personal,  est√° relacionado con la satisfacci√≥n y el deseo de cada individuo por un trabajo que nos llene y una vida consciente. 

En lugar de crear una relaci√≥n armoniosa entre estos tres, la mayor√≠a de los gerentes tienden a concentrarse por completo en “eso”, los elementos impersonales de un negocio. Cuando una empresa descuida sus elementos humanos (lo interpersonal y lo personal), para los empleados el proceso se convierte en una actividad sin sentido, en la que el fracaso o el √©xito dependen √ļnicamente del manejo de asuntos t√©cnicos arbitrarios. En un negocio consciente, sin embargo, existe armon√≠a entre las tres dimensiones del cuidado. 

Cuando algo sale mal en el trabajo, ¬Ņculpamos a alguien m√°s por cu√°l pudo haber sido nuestro error? 

Si es as√≠, ya es hora de que empecemos a asumir la responsabilidad de nuestras acciones. En t√©rminos generales, hay dos tipos de personas en la empresa: jugadores y v√≠ctimas. Los jugadores desarrollan su autoestima al tomar medidas y asumir la responsabilidad de sus acciones. 

Un jugador sabe que no es omnipotente, se da cuenta de que, aunque hay muchas cosas fuera de su control, el objetivo es concentrarse solo en lo que puede controlar. Por otro lado, las v√≠ctimas se engrandecen culpando a los dem√°s y enga√Ī√°ndose a s√≠ mismas pensando que siempre act√ļan a la perfecci√≥n. 

Vemos esto mucho en el mundo de los negocios, donde los directores ejecutivos y gerentes se√Īalan los factores externos como causa de los errores, en lugar de sus propias deficiencias. 

Un ejemplo de este √ļltimo grupo ser√≠a el de Esteban, un gerente de ventas. Se acaba de enterar de que el departamento de recursos humanos se adelant√≥ y program√≥ las vacaciones del personal sin consultarlo. 

Ahora va a tener poco personal en febrero, el mes m√°s activo del a√Īo. Enfadado, Esteban insisti√≥ en que este problema era un problema de recursos humanos, no suyo, por lo que no hizo nada al respecto. Sin embargo, dado que Esteban ser√≠a el que sufrir√≠a las consecuencias, √©l era el que ten√≠a el problema, incluso si no lo cre√≥ inicialmente. 

En lugar de hacerse la v√≠ctima, podr√≠a haber tomado medidas para resolver el problema por su cuenta. ¬ŅC√≥mo pasamos de ser una v√≠ctima a ser un jugador? Comience adoptando el lenguaje que usan los jugadores. En lugar de decir: “Es in√ļtil”, diga: “Todav√≠a no he encontrado una soluci√≥n”. 

De esta forma, seremos m√°s conscientes de nuestra responsabilidad con respecto a lo que pasa a nuestro alrededor. Que es  de lo que se trata ser un jugador.

La virtud en la empresa

Los ni√Īos hacen las cosas s√≥lo por hacer, sin pensar  en las metas o lo que quieren lograr. Esta actitud cambia una vez que nos convertimos en adultos. Muchos de nosotros nos centramos  en los resultados en lugar de en los llamados atributos del proceso. 

En un estudio, cuando los participantes deb√≠an nombrar a las personas que admiraban, rara vez eleg√≠an a una persona rica, poderosa, hermosa o incluso famosa. Es decir, los participantes no eligieron individuos con atributos  asociados con el √©xito en la cultura occidental. 

Pero a pesar de que estos atributos pueden no importarnos en el fondo, todav√≠a tendemos a centrarnos en ellos. Y es por eso que a veces nos preocupamos m√°s por los resultados que por el proceso. 

No celebramos ese esfuerzo, pero podr√≠amos. Y cuando hacemos algo en lo que creemos solo por esa raz√≥n, obtenemos √©xito m√°s all√° del reconocimiento social. Enfocarnos en un resultado no nos permitir√° alcanzar este nivel de √©xito, debemos expresar nuestros valores m√°s √≠ntimos para lograrlo. 

Nuestras acciones no son solo un medio para alcanzar un determinado resultado, sino que tambi√©n expresan nuestros valores. Y as√≠ es como construimos integridad, actuando consistentemente seg√ļn nuestros valores. Esto nos puede recordar al ideal de virtud de los estoicos.

Musonio Rufo defiende que el prop√≥sito de la filosof√≠a es vivir de acuerdo a la virtud, pero esta conclusi√≥n plantea otra pregunta. ¬ŅQu√© es  la virtud? Musonio usa el t√©rmino griego aret√©, que significa ¬ęexcelencia¬Ľ. Para √©l, la virtud es lo que nos permite vivir bien. 

Los estoicos dividen la idea de virtud estoica en cuatro habilidades interdependientes, pero lo que distingue al estoicismo de otras escuelas filos√≥ficas es su creencia de que todos nosotros somos capaces de alcanzarla por naturaleza. 

La primera de las virtudes estoicas segundo Musonio Rufo, es el amor a la verdad y el conocimiento, filosofía. Debemos buscar la sabiduría y sea a través de escuchar a otras personas más sabias, estudiar el mundo que nos rodea, y estudiar nuestras experiencias.

Despu√©s est√° la justicia, que implica tratar a los dem√°s con equidad y amabilidad. La tercera habilidad es el coraje, que desarrollamos al enfrentarnos a nuestros miedos y defendernos a nosotros mismos y a los dem√°s. Finalmente, est√° el autocontrol, que implica aprender a controlar nuestros impulsos y vivir con moderaci√≥n. 

La clave para vivir una vida noble y libre de errores es practicar estas cuatro habilidades. Pero, como se√Īala Musonio, esta forma de vida no se limita a una √©lite filos√≥fica o a una clase de sabios. Cada uno de nosotros, sin importar nuestro nivel de educaci√≥n, nuestra edad, clase social, o inteligencia, podemos acercarnos a este ideal con esfuerzo y disciplina. 

Quiz√° lo m√°s interesante de los estoicos es que consideran que vivir bien, y acercarnos a nuestros ideales, se basa en los mismos principios que cualquier otra habilidad. Sea tocar la guitarra, jugar al f√ļtbol, aprender a escribir o cualquier otra del d√≠a a d√≠a o de nuestros trabajos. Nadie nace con estas habilidades; deben aprenderse, y con esfuerzo, cualquiera de nosotros puede llegar a un nivel decente, y con dedicaci√≥n completa seguramente destacar. 

La virtud funciona de la misma forma. Cualquiera a quien se le pregunte si es justo o injusto, bueno o malo, observa Musonio, responder√° que es justo, y bueno. Esto  significa que todos tenemos el potencial para vivir de acuerdo a la virtud estoica, porque, en mayor o menor medida, todos queremos acercarnos a nuestros ideales. Siguiendo con el caso del mundo empresarial, podr√≠amos pensar en el ejemplo de Barry, gerente de una planta automotriz con un equipo de ensamblaje. 

El equipo se dio cuenta de que algunas m√°quinas, producidas por otra f√°brica, no funcionaban tan bien como deber√≠an. Cuando se acercaron al otro gerente de la f√°brica, no estaba interesado en el cambio.  El equipo de Barry sigui√≥ buscando una soluci√≥n. Desde una perspectiva de proceso, el equipo ya hab√≠a tenido √©xito. Tuvieron √©xito m√°s all√° del √©xito: en lugar de sacrificar sus valores y fabricar coches deficientes, presentaron su integridad y continuaron buscando formas de mejorar.

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