Resumen corto/Sinópsis: La Ciencia de Confiar en Tí examina qué es la confianza y cómo podemos aprovecharla de forma efectiva. Tener demasiada confianza puede ser tan dañino como tener muy poca. Pero, ¿cómo encontramos el equilibrio adecuado y ganamos el nivel justo de confianza? El autor Don A. Moore brinda algunas respuestas perspicaces basadas en la psicología, la economía y su propia investigación sobre el liderazgo empresarial. 

¿Quién es Don A. Moore?

Don A. Moore es profesor de la Haas School of Business de la Universidad de California, Berkeley. Da charlas y consulta sobre liderazgo, y toma de decisiones. Moore es coautor de un libro de texto sobre toma de decisiones de management y ha escrito columnas para el Wall Street Journal, Fortune y Harvard Business Review, entre otros.

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Los peligros de la confianza

La seguridad en uno mismo es fundamental. No podremos inspirar a nadie si no lo tenemos, y podemos perder oportunidades importantes porque tenemos miedo de aprovecharlas, y por eso, no sorprende que haya miles de libros sobre cómo aumentar la confianza en uno mismo. Pero los consejos  simplistas que predican la confianza como algo que solo tiene ventajas, tampoco son la respuesta. Darnos aires y sobreestimar nuestra propia habilidad tarde o temprano resultará contraproducente

Desde el auge del romanticismo y el existencialismo durante los siglos XIX y XX, nuestra cultura cada vez le ha dado más importancia a confiar en nuestra intuición, como si esta fuera la clave para solucionar cualquier problema, pero al hacerlo, esta obviando los riesgos que implica y los sesgos cognitivos que plagan nuestra toma de decisiones.

La intuición puede, y con frecuencia lo hace, conducir a errores. La historia está plagada de trágicos accidentes que ocurrieron como resultado de decisiones precipitadas de personas que sobreestimaron  su propia capacidad. Consideremos la crisis financiera de 2008: todos confiaban  en que entendían el valor de las hipotecas de alto riesgo que estaban comprando. ¿Qué pasó cuando la gente se dio cuenta de que no era así? Una crisis económica mundial. 

El exceso de confianza también puede traducirse en una bajada del rendimiento. Gabrielle Oettingen, psicóloga, estudió el efecto de la confianza en los resultados y descubrió que las personas que fantasean con éxitos futuros tienen menos probabilidades de lograrlos. Este efecto se puede ver tanto a pequeña como a gran escala. Un estudiante que cree que ya está preparado para un examen puede no estudiar lo suficiente, condenándose a sí mismo a una mala nota. 

Consideremos dos empresas: una que espera ser rentable en el próximo trimestre y otra que espera estar en números rojos. La segunda estará más motivada para hacer cambios positivos. La lección aquí es usar la confianza para  empezar el trabajo que necesitamos para tener éxito, en lugar de evitarlo. Si nunca antes hemos corrido un maratón, no podremos terminar uno la primera vez. 

El sesgo Cognitivo o Bias del poder

El sesgo o bias del poder hace referencia al aumento del efecto del ego sobre la toma de decisiones y la reducción de la importancia que damos a las opiniones de los demás cuando creemos que tenemos poder.

El exceso de confianza en nuestro criterio puede aumentar el riesgo asociado a cada decisión sin que nos demos cuenta. Varios artículos científicos han demostrado que la calidad de las decisiones se ve perjudicada cuando la gente valora en exceso sus creencias y deja de lado los consejos de los demás. Se ha visto que es más probable que las personas de “más poder” tiendan a equivocarse, que en el caso de las personas de “menos poder”.

Las personas de “menos poder” se acercaban más a la respuesta correcta al aceptar las ideas de otros, y con ello equilibrar el efecto de sus bias. Esto indica que cuanto más poder creamos que tenemos, más fácil es que nos equivoquemos sin darnos cuenta. Y por lo tanto indica que las organizaciones han de tener más cuidado a la hora de gestionar su estructura de decisiones.

La información de los demás ayuda a reducir el efecto de nuestros bias. Todo lo que creemos saber depende de nuestros sesgos cognitivos, y la única forma de evitarlo es conseguir información de personas con distintos sesgos. Cuando juntamos la información de personas diferentes podemos reducir el número de “puntos ciegos” en nuestra recopilación de información.

Cuantos menos puntos ciegos haya, más se acercará nuestra información a la situación real y por lo tanto menor será el riesgo oculto asociado a cada decisión. 

A nivel de organizaciones, el principal consejo es añadir las opiniones e ideas de otras personas en las etapas tempranas del proceso, de forma que los individuos en posiciones de poder tengan acceso a más información antes de poder decidir. Otra forma es evitar que los líderes comenten sus opiniones de forma pública, porque inclinaría la balanza en esa dirección.

A nivel de mentalidad, podemos reducir el efecto cambiando la percepción de poder. Cuanto más se acerca alguien a lo que quiere conseguir más probable es que se encierre en sus propias ideas y opiniones. Mantener la mentalidad del “challenger” genera el hambre necesario para olvidar del ego, aprender y crecer.

Otra estrategia es ponernos objetivos más grandes, también conocido como pensar en grande. Cuanto más grande sea el objetivo y cuanto más alejados estemos, menor es la probabilidad de que se nos suba a la cabeza.

¿Por qué los planes tienden a fallar?

Anticipar el futuro implica detectar, preferiblemente probables, características nuevas del entorno que puedan afectar de forma significante al futuro, y determinar en qué momento deberíamos centrarnos en ellos y cuánta energía usar para ello.

El tiempo que tenemos y la atención nunca son suficientes para lidiar con todos los problemas que puedan aparecer, prioridades relativas que luchan por atención, llevan a que los planes tengan que ser revisados constantemente.

Por eso, el objetivo de planificar en management es realmente crear las circunstancias necesarias para sacar el mayor provecho a los recursos a nivel de tiempo, trabajo y capital y usarlos de forma efectiva para solucionar los problemas que importan.

Uno de los problemas a los que se enfrentan las organizaciones es un fenómeno parecido a la ley de Gresham. La presión de las actividades del día a día y las emergencias acaban tirando los planes por tierra.

Las preocupaciones a corto plazo crean prioridades y fechas límite que absorben nuestra atención y energía de donde deberían ir, hacia las preocupaciones a largo plazo. Una de las soluciones que se suele usar es crear unidades dentro de la organización que se encarguen únicamente de facetas del planning estratégico. Pero por desgracia esto no funciona tan bien como debería

Hay principalmente 3 razones por las que crear unidades especializadas no soluciona el efecto de esta derivada de la ley de gresham, o ley de copérnico.

1)Si los planificadores son competentes empezaran a ser consultados por los líderes de la organización y otras divisiones con más frecuencia, de forma que volverán a jugar al juego de las sillas musicales intentando caer en su silla antes de que se acabe la música. Por eso, para evitar este problema es necesario que sean estoicos y prioricen sus tareas de planificación ya que están son la base del valor que generan a la empresa.

2)La segunda razón es opuesta a la primera. Dedicarse únicamente a la planificación y cortar el contacto con las demás divisiones implicara que no tengan una comprensión de las capacidades reales, prioridades, relaciones interpersonales, y posibles contratiempos que puedan encontrar. De forma que los planes pasarán a ser poco prácticos y con ello se perderá la razón de tener este tipo de unidades. 

3)Encerrarse dentro de su propia división también dificultara la transmisión de los planes y la probabilidad de que cada división los ejecute. Debido a que la influencia que podamos tener sobre otros no depende únicamente de nuestra autoridad, sino también de la confianza que podamos crear. Es recomendable invitar a personas de cada división a las reuniones para establecer un diálogo y demostrar que también son parte de las decisiones.

Un gran ejemplo de cómo sacar partido a esta estrategia son las empresas japonesas. La industria japonesa se caracteriza por una gran velocidad a la hora de planear e incorporar nuevas ideas de producto, y parte de la explicación es su gran comunicación. En sus empresas se incluye la participación de ingenieros, equipo de ventas y cualquier otro personal que pueda estar relacionado para facilitar el proceso de diseño.

De esta forma los ingenieros pueden explicar posibles problemas en el diseño y desarrollo en el momento y proponer posibles soluciones, y permite que el personal encargado de la producción pueda entender en profundidad el producto y qué factores tener en cuenta.

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