Resumen del libro La alianza: C贸mo gestionar el talento en la era de Internet por Chris Yeh, Reid Hoffman y Ben Casnocha (The Alliance)

Resumen del libro La alianza: C贸mo gestionar el talento en la era de Internet por Chris Yeh, Reid Hoffman y Ben Casnocha (The Alliance)

Resumen corto: The Alliance es un libro en el que los autores nos presentan estrategias para poder sacarle el mayor provecho al efecto red y el boca-oreja en la era de las redes sociales cuando ya no existe un trabajo de por vida. Por Chris Yeh, Reid Hoffman y Ben Casnocha

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Contrata a talento conectado

Aseg煤rate de que la red de contactos del candidato sea fuerte. Con esto no nos referimos a que sea aparentemente amplia, muchos seguidores, pero s铆 que est茅n conectados a la gente adecuada. De forma que puedan usar esos contactos para poder ayudar al proyecto y conseguir informaci贸n.

Para poder entender la red de los candidatos preguntales por cuales son sus aliados profesionales m谩s potentes. Entiende si cuando tienen un problema hay grupos de expertos con los que pueden contactar. Una pregunta que Reid Hofman suele hacer cuando entreviste a alguien para una posici贸n ejecutiva es:

驴Quienes son las personas que consideras contratar despu茅s de contratarte?

Con esto puedes ver si tiene a personas que est谩n dispuestas a trabajar con 茅l, y con ello puedes tener una idea de si ha desarrollado buenas relaciones con los equipos que ha liderado

Si eres capaz de conseguir equipos con gente que conoce a las personas adecuadas podr谩s conseguir acceso a expertos cada vez que contrates a un empleado.

Si consigues hacer este paso bien habr谩s dado el primer paso hacia conseguir una empresa con una gran red de informaci贸n.

Muchas empresas tienen un s贸tano figurativo lleno de activos que no se utilizan

Pero porque algo no se use, no significa que sea in煤til. Las cosas en el s贸tano figurativo, o los activos no utilizados, pueden tener grandes posibilidades para crear nuevas asociaciones mutuamente beneficiosas. IBM es un gran ejemplo de esto. 

A medida que los ordenadores personales se reduc铆an en tama帽o a mediados de la d茅cada de 1980, IBM luchaba por mantener la relevancia de sus ordenadores m谩s grandes en el mercado. Para hacer frente a este desaf铆o, la empresa analiz贸 qu茅 m谩s pod铆a ofrecer y se dio cuenta de que, a lo largo de los a帽os, hab铆a desarrollado competici贸n interna en la gesti贸n y el an谩lisis de datos: un activo infravalorado, 

En lugar de quedarse atr谩s, IBM utiliz贸 este conocimiento como base para nuevos productos y servicios, ayudando a las empresas a administrar y analizar grandes conjuntos de datos. Hoy, IBM se asocia con gobiernos, agencias y empresas para crear soluciones que sus clientes no encontrar铆an de otra forma, como redistribuir el flujo de tr谩fico para mejorar los viajes dentro de la ciudad de Estambul. 

Y su enfoque orientado al servicio es rentable. En 2000, las ganancias de IBM por software fueron de 鈧2.6 mil millones, con mil millones en hardware. Pero para 2012, sus ganancias de software se hab铆an disparado a 310,8 mil millones, mientras que el hardware mostr贸 poco crecimiento. 

Admitir la derrota en un 谩rea puede conducir a un camino nuevo y m谩s productivo en nuestro negocio. De esta forma, incluso los enemigos pueden convertirse en buenos socios. Tome Kinect de Microsoft, una plataforma de juegos que utiliza sensores para seguir el movimiento del cuerpo. 

Poco despu茅s de su lanzamiento en 2010, la plataforma fue pirateada. Microsoft se defendi贸 al principio, pero despu茅s de darse cuenta de que era in煤til, la empresa decidi贸 asociarse con los piratas inform谩ticos y abrir la plataforma para que cualquiera pudiera modificarla. 

La tecnolog铆a, inicialmente pensada solo para juegos, ahora ha generado una amplia gama de aplicaciones, y el kit de desarrollo de software para Kinect se ha descargado millones de veces en todo el mundo. Microsoft no podr铆a haber jugado un amplio alcance sin sus socios piratas inform谩ticos.

Ense帽a a tus empleados a aprovechar sus redes para conseguir informaci贸n

Seg煤n Reid Hoffman otro de los mayores problemas que suelen tener las empresas es que se dedican a evitar que sus empleados 鈥漢ablen de sus secretos鈥. Seg煤n el autor esto es un problema debido a que muestra una falta de confianza en su criterio y esto se traduce en una relaci贸n m谩s superficial con tus trabajadores y un gasto de energ铆a innecesario.

En cambio Reid recomienda que pasemos a la ofensiva y que permitamos que los empleados decidan qu茅 decir y que compartan los retos que tienen con su red de contactos. El objetivo es que si comparten esto con su red de contactos podremos conseguir consejo de expertos. Ser铆a como conseguir consultores que vienen en pack junto a cada empleado.

Algunas de las preguntas ejemplo que comparten en el libro son:

  • 驴C贸mo est谩 afectando la tecnolog铆a X a tu mercado?
  • 驴Qu茅 est谩n haciendo algunos de tus competidores que funciona o no funciona?
  • 驴Qui茅nes son los l铆deres de nuestra industria y c贸mo deber铆amos hablar con ellos?
  • 驴Cu谩les son las tendencias a la hora de contratar en tu industria?
  • 驴Qui茅nes son algunos de los nuevos jugadores en tu industria que est谩n haciendo algo interesante?

Si os asegurais de no hacer esto con gente que trabaja con competidores, y de anonimizar quien ha tra铆do las respuestas puedes conseguir una red de informaci贸n a gasto 0.

Invita a tus empleados a ser m谩s activos en las redes sociales

Con esto los autores no se refieren a obligar a que se creen las redes sociales para presentar informaci贸n de la empresa. Sino m谩s bien a ayudar a que establezcan su propia marca personal

Lo importante de ello es que demuestren que es lo que saben, que les gusta y que esto resuene con alguna comunidad. Gracias a ello se puede conseguir que con el tiempo cada empleado se convierta en un nodo que d茅 visibilidad a la empresa, a la vez que demuestran que la empresa cuenta con algunos de los mejores expertos en el sector.

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