Resumen del libro Just Work How to Root Out Bias, Prejudice, and Bullying to Build a Kick-Ass Culture of Inclusivity por Kim Scott
Reseña/Sinópsis: Just Work (2021) revela cuán dañinos son los prejuicios y la discriminación sin control en la empresa. Todos tienen sesgos y prejuicios inconscientes que traen consigo al trabajo. Pero si estos no se enfrentan de frente, pueden crear un ambiente de trabajo tóxico con empleados descontentos que no pueden dar lo mejor de sí mismos. Abordar el sesgo es una victoria para todos.
¿Quién es Kim Scott?
Kim Scott fue ejecutiva sénior en Google durante muchos años y ha trabajado como entrenadora de CEOs en Dropbox y Twitter. También formó parte de la facultad de la Universidad de Apple.
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Nuestros sesgos pueden ser muy disruptivos en el proceso de contratación, y los estudios lo demuestran
En un estudio, más de 400 profesionales de recursos humanos recibieron currículos que eran iguales, excepto por el nombre: uno tenía nombre de hombre, el otro de mujer. Cuando se les pidió a los profesionales de recursos humanos que evaluaran a los candidatos en función de la meritocracia: el currículum masculino consiguió mejores resultados.
Lamentablemente, no podemos simplemente cambiar esto de golpe, pero podemos aprender a reconocer los prejuicios en nuestros líderes. Como descubriremos, hay seis tipos de gerentes, y todos pueden cometer errores cuando se trata de incluir. El primero es el Gerente de Meritocracia, un tipo que es especialmente propenso a dejar caer la pelota cuando se trata de diversidad.
Una teoría popular es que cada negocio debe funcionar como una meritocracia. Se contabilizarán los resultados y se recompensará a los que se desempeñen mejor. Pero como muestra el experimento con los currículos idénticos, si esos resultados tienen nombres adjuntos, pueden sesgar nuestras ideas de quién tiene más éxito.
Hay tres clases que todo gerente debe aprender. Primero, el campo de juego no está nivelado. En segundo lugar, los sistemas crean desigualdad. Y tercero, vivimos en un mundo post-MeToo. Las innumerables historias que han surgido a través del movimiento MeToo han demostrado cuánta desigualdad y comportamiento depredador existe dentro de nuestros sistemas.
Como resultado, los gerentes que han basado sus prácticas en la meritocracia deben saber que han estado lidiando con un sistema defectuoso, un sistema construido sobre prejuicios y desigualdad. Un buen ejemplo de las trampas de Meritocracy Manager es el legado de GitHub, una empresa que proporciona herramientas de desarrollo de software.
El ex director ejecutivo de GitHub, Chris Wanstrath, era un gerente de meritocracia prototípico. Tenía la frase “the United Meritocracy of GitHub” escrita en un tapete en la sala de espera al estilo de la Oficina Oval de la empresa. Bajo el liderazgo de Wanstrath, las muy pocas empleadas encontraron un ambiente de trabajo horrible.
Pero luego Microsoft adquirió GitHub y el nuevo CEO, Nat Friedman, se comprometió con la inclusión. Su mandato ha sido un éxito: el número de empresas que utilizan GitHub ha aumentado de 1 a 2,1 millones.
Cómo crear una cultura de empresa basada en la confianza
En la era de las redes sociales, la confianza es primordial. Porque, ¿cómo pueden los ejecutivos dejar las relaciones públicas en manos de los administradores de redes sociales si no confían en que harán lo correcto?
¿Cómo podemos crear una cultura de confianza dentro de nuestra empresa? El primer paso es introducir más transparencia, algo que a menudo es difícil de aceptar para las empresas.
Muchas empresas ven erróneamente la transparencia como una amenaza, piensan, ¿queremos que toda esa información flote, para que todos la vean? ¿Y qué pasa si un empleado, sin darse cuenta, pública secretos comerciales?
Pero las empresas deberían ajustar su mentalidad. Compartir información no tiene por qué ser peligroso, de hecho, en realidad puede ser un movimiento inteligente y estratégico. La opinión sobre el intercambio de información puede cambiar.
En lugar de ver el compartir como motivo de preocupación, podemos tener la perspectiva de que compartir información significa que otras personas en el sistema pueden producir resultados que son beneficiosos para todos. Por ejemplo, la cadena de supermercados Whole Foods tomó la decisión radical de divulgar internamente todos sus datos salariales a todos los empleados.
La idea de que los empleados puedan consultar el salario de los demás puede parecer desastrosa para la moral, pero la estrategia funciona para Whole Foods. ¿Por qué? Cuando un empleado se da cuenta de que un compañero de trabajo está ganando más, puede tratar de descubrir qué hace que su compañero de trabajo destaque y luego ajustar su propio rendimiento en consecuencia.
En este sentido, divulgar los salarios motiva a los empleados a trabajar más duro y con mayor eficacia para obtener ascensos y aumentos. Y este enfoque se vincula con nuestra discusión anterior sobre los sistemas abiertos: la transparencia permite que las personas adecuadas obtengan acceso a la información correcta en el momento adecuado, sin tener que pasar por un proceso burocrático centralizado.
Podemos superar las barreras para el trabajo flexible con la comunicación y la tecnología
Cuando Becci Martin fundó Boo Coaching and Consulting, quería ayudar a las empresas a desarrollar un liderazgo sólido y alcanzar sus objetivos. Pero también quería que su propio negocio fuera uno en el que la gente estuviera ansiosa por ir a trabajar todos los días.
Con un poco de prueba y error, Becci estableció un acuerdo de trabajo flexible que cumplió con ambos objetivos. La mayoría de las veces, los entrenadores de Boo pueden trabajar desde cualquier lugar y establecer sus propios horarios.
A cambio, se mantienen en contacto a través de calendarios digitales compartidos y se encuentran cara a cara una vez al mes para planificar las próximas semanas. El sistema no funcionará para todas las organizaciones, sin embargo, con un poco de ingenio, el trabajo flexible puede tener éxito en cualquier lugar.
Aunque varios estudios demuestran que hay muchos beneficios comprobados para el trabajo flexible, algunas organizaciones aún dudan en romper con el molde de nueve a cinco.
Un problema es que muchas organizaciones valoran mucho el presentismo. Es decir, los supervisores juzgan a las personas por lo ocupadas que parecen en lugar de por lo que hacen. En estos lugares de trabajo, los empleados sienten la presión de quedarse hasta tarde o ir a todas las reuniones, incluso si no están logrando nada.
De hecho, hasta el 32 por ciento de las personas piensa que el trabajo flexible reduce sus posibilidades de ascenso. Para resolver el problema, necesitamos una mejor comunicación y educación de los líderes. Por un lado, los gerentes de recursos humanos pueden hacer un mejor trabajo al enfatizar el valor del trabajo flexible.
Algunos han decidido llamarlo trabajo ágil porque suena más dinámico y positivo. La introducción de programas de formación sobre la enseñanza de técnicas de gestión y trabajo flexible también puede ayudar. Al igual que la tecnología adecuada.
El software de programación basado en la nube permite que los equipos se mantengan en contacto, a la vez que facilita que los miembros del equipo realicen sus tareas diarias. El trabajo de todos es visto y reconocido. Los chats de video pueden ayudar a los trabajadores remotos a sentirse conectados con compañeros y gerentes.
Pruebe diferentes formas de mantenerse en contacto y, con el tiempo, el trabajo flexible pronto se sentirá tan normal como un día en la oficina.
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