Resumen del libro Jugaad Innovation Think Frugal, Be Flexible, Generate Breakthrough Growth por Navi Radjou, Simone Ahuja y Jaideep Prabhu
Reseña/Sinópsis: Jugaad Innovation (2012) brinda una guía muy necesaria para los líderes que desean impulsar la innovación en el mercado global cada vez más impredecible de hoy. El libro nos presenta ejemplos de los innovadores en India, China y en toda África en busca de enfoques frescos y de abajo hacia arriba, técnicas frugales y estrategias de gestión flexibles para brindar al lector una comprensión sólida de los principios de jugaad/frugalidad.
¿Quién es Navi Radjou?
Navi Radjou es consultora independiente sobre innovación y liderazgo con sede en Palo Alto, California, y también es miembro de la Escuela de Negocios de la Universidad de Cambridge.
¿Quién es Jaideep Prabhu?
Jaideep Prabhu es profesor de negocios indios en la Universidad de Cambridge.
¿Quién es Simone Ahuja?
Simone Ahuja es la fundadora de una firma de consultoría de marketing y estrategia Blood Orange, con sede en Minneapolis y Mumbai.
Colección de Los mejores libros de Productividad y Aprendizaje(PDF)
El enfoque de gestión Six Sigma
A medida que las economías de América del Norte y Europa se expandieron durante el siglo XX, las corporaciones occidentales se caracterizaron por una institucionalización cada vez mayor. Con departamentos dedicados a la investigación y el desarrollo (I+D) y procesos comerciales estandarizados, el énfasis se puso en la gestión de la innovación.
Aunque este enfoque estructurado ha demostrado ser exitoso, no es sostenible. Los métodos institucionalizados no solo son costosos y consumen recursos, sino que también carecen de flexibilidad y son insulares hasta el punto del elitismo. Consideremos “Six Sigma”, el dogma principal de las principales empresas de Fortune 500, como Boeing y General Electric.
Un conjunto integrado de técnicas de gestión, Six Sigma está diseñado para reducir los defectos y aumentar la eficiencia en la producción. Six Sigma fue iniciado por Motorola en 1986, y aunque hace maravillas al limitar los errores de producción, asegurando que el 0,09966 por ciento de los productos se fabriquen sin defectos, apenas deja espacio para el cambio o el desarrollo.
En una era de diversificación de grupos de clientes y rápidos cambios tecnológicos, esto es un inconveniente importante. Six Sigma y otros enfoques estandarizados también sirven para sofocar las estrategias novedosas presentadas por los empleados más emprendedores de una empresa, incluso cuando estos métodos no convencionales pueden resolver problemas comerciales de formas que los enfoques tradicionales no pueden.
Muchas empresas occidentales están mal preparadas para sobrevivir al cambio, y mucho menos para innovar, en el complejo entorno de mercado del futuro. La escasez, la diversidad, la hiperconectividad y la globalización vertiginosa presentan desafíos nunca antes vistos para las empresas.
La comunicación jerárquica, la planificación Iinear y los enfoques insulares de la innovación sugieren que estas empresas tendrán dificultades para adaptarse a las principales tendencias, como el aumento del uso de las redes sociales.
Facebook, por ejemplo, se ha convertido en un centro de intercambio de ideas para muchos empleados jóvenes, como reveló una empresa a los autores. Sin embargo, la empresa admitió que simplemente no podían canalizar estas ideas en su sistema corporativo de I+D.
Aunque muchas organizaciones no saben cómo incorporar los desafíos futuros en su estructura, existe una solución. Se llama innovación jugaad y es simple, pero efectivo. obtener más información en los siguientes ‘
¿Qué es la innovación jugaad?
En el corazón de este método está la conciencia: reconocer las limitaciones y hacer que funcionen para nosotros. Una innovación jugaad responderá a lo que no ve como obstáculos, sino como oportunidades.
Una de las primeras en aplicar jugaad fue Tillsi Tanti. Después de fundar una unidad textil, ella, como muchos empresarios indios, luchó con un suministro de energía costoso y poco de fiar. Después de un período de prueba y error, Tanti descubrió una fuente de energía de fiar, sostenible y asequible: las turbinas eólicas.
Después de que se recuperaron los costes iniciales de instalación de las turbinas, Tanti pudo impulsar su negocio de forma gratuita. Y no se detuvo allí. Tanti se dio cuenta de que no solo su empresa podía beneficiarse de una energía alternativa asequible: había una creciente demanda mundial de fuentes de energía sostenibles, por lo que fundó una empresa para satisfacerla, Suzlon Energy.
Hoy, Suzlon Energy, es el quinto proveedor de energía eólica más grande del mundo. La empresa está activa en más de un país en seis continentes y emplea a 13000 personas. Una actitud proactiva de capacidad de resolución de problemas como la de Tanti serviría bien a muchas empresas occidentales a medida que enfrentan nuevos desafíos.
Por ejemplo, muchos directores ejecutivos de Fortune 500 se sintieron amenazados por la explosión de las redes sociales y su influencia potencial: son una herramienta poderosa que difunde rumores, daña marcas y arruina, en cuestión de horas, reputaciones que tardaron años en construirse.
En resumen, las redes sociales son vistas como una amenaza para una reputación estable. Sin embargo, Procter & Gamble vio las oportunidades que brindaban las redes sociales. Ya en el año 2000, la empresa adoptó las herramientas emergentes como una nueva forma de relacionarse con los clientes.
En lugar de usar sus equipos tradicionales de investigación y desarrollo para probar nuevos productos en focus groups que consumen mucho tiempo y gastos, comenzaron a usar herramientas de redes sociales para probar docenas de ideas de nuevos productos con clientes online, e incluso utilizaron las redes sociales para convertir a los clientes satisfechos en portaboces.
La falacia de la planificación
La falacia de la planificación, hace referencia a nuestra tendencia a evaluar nuestras habilidades al alza y exagerar la capacidad que tenemos para modificar el futuro. No es un problema cuando entendemos que lo hacemos, pero si nos engañamos y pensamos que es habilidad es posible caer muy rápido.
La falacia de la planificación nos aleja de la realidad, y alejarnos de la realidad nos lleva a incrementar el riesgo asociado a nuestras decisiones, y lleva a que caigamos en la falacia de los números pequeños.
La falacia de los números pequeños se basa en asumir que el comportamiento de un subgrupo de la población puede predecir el comportamiento del resto de la población. Un ejemplo seria ir a una escuela de otro país en tu ciudad y al ver que todos hablan 2 idiomas asumir que todo el mundo habla 2 idiomas en el país.
Para evitar la falacia de la planificación debemos entender los números reales asociados a nuestra productividad, y en concreto a la productividad de nuestros métodos. Por ejemplo si no tenemos experiencia en el campo de la productividad seguramente nuestro tiempo se asemeje al tiempo de los demás, pero si sacamos provecho de técnicas para mejorarlo, como la de GTD o getting things donde, pasamos a ser parte de otra subpoblación.
Debemos entender a que se asocian nuestras características específicas y como se traduce esto en resultados, cuanto mejor entendamos nuestras características y en que se traducen a nivel poblacional, más se acercaran nuestros planes a la realidad.
Daniel Kahneman nos explica este concepto con un ejemplo de su libro Pensar Rápido Pensar Despacio. En el ejemplo, Kahnneman explica como en su juventud, junto a un grupo de profesores tuvieron que escribir un libro para explicar el concepto de bias y como nos afectan sin matemáticas, para enseñar en un instituto.
Tras trabajar en el proyecto durante 2 años Kahneman decidió preguntar a la persona mas experimentada, cuanto tiempo se suele tardar de media en hacer el trabajo que tenían que hacer, y cuál era el nivel medio de los grupos.
La respuesta fue que el 40% de los intentos de hacer un libro fallaban, se rendían antes de acabar. De entre todos los equipos que conocía, el de Kahneman era uno de los que tenia menos recursos, experiencia y personal y los que lo lograban tardaban de media 8 años.
Según Kahneman, la respuesta inteligente sería dejar el proyecto, ya que todos en el grupo estimaban que les llevaría 4 años más o menos. Pero en lugar de dejarlo, decidieron seguir adelante con la esperanza de que podrían acabar antes de lo esperado. El resultado, les llevó 8 años acabar y nadie utilizó el libro al final.
Este es un gran ejemplo de cómo el sesgo de la planificación nos puede afectar, y se hace aún más aparente porque un grupo de personas que escribían sobre sesgos nunca se hicieron la pregunta de ¿Cuán probable es que esto salga?.
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