Resumen del libro Inclusify The Power of Uniqueness and Belonging to Build Innovative Teams por la Dra. Stefanie K. Johnson
Reseña/Sinópsis: Inclusify (2020) ofrece una guía útil para gerentes y directores ejecutivos que deseen aumentar la diversidad de su fuerza laboral. Los hechos muestran que la diversidad contribuye poderosamente al éxito en una variedad de niveles. Inclusify presenta los pasos comprobados que las empresas más grandes y mejores están tomando para ser más inclusivas y con éxito.
¿Quién es la Dra. Stefanie K. Johnson?
La Dra. Stefanie K. Johnson es profesora asociada en la Escuela de Negocios de Leeds, Universidad de Colorado Boulder, donde enseña a los estudiantes sobre liderazgo e inclusión . Ha sido colaboradora frecuente de Harvard Business Review y su trabajo también ha sido publicado por Wall Street Journal, Newsweek y The Economist.
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¿Alguna vez hemos trabajado para un lugar que nos hacía sentir invisibles?
¿Un lugar donde teníamos que esconder ciertos aspectos de nuestra personalidad para encajar? Tal vez no nos gusta beber alcohol y los deportes nos resultan aburridos, pero sentimos que teníamos que pretender disfrutar de estas cosas para ser un jugador de equipo.
Nadie quiere sentir que no pertenece. Por eso la inclusión es tan importante, especialmente en la empresa. Las personas hacen su mejor trabajo cuando sienten que son una parte útil de la organización. Cuando sienten que pertenecen, son más felices y más comprometidos.
Además, según un estudio de Gallup de 2013, los trabajadores más comprometidos son hasta un 21 % más productivos y un 22 % más rentables. Pero cultivar una fuerza laboral inclusiva no es fácil.
¿Por qué es difícil crear una empresa inclusiva? Una de las razones principales es que todos tenemos prejuicios que pueden interponerse en el camino. Mantener un sentido de pertenencia entre todos nuestros trabajadores está lleno de trampas. Incluso los directores ejecutivos dedicados con las mejores intenciones se han quedado cortos, a menudo debido a sus propios sesgos inconscientes.
Cuando nos imaginamos a un poderoso CEO en nuestra mente, ¿a quién vemos? La mayoría de nosotros, probablemente veamos a un hombre blanco de mediana edad. Cuando pensamos en un abogado exitoso, ¿a quién vemos? Y cuando pensamos en un criminal peligroso, ¿quién nos viene a la mente?
Estos son sesgos que muchos de nosotros tenemos. Y es normal. A través de la educación, las experiencias y las historias que nos rodean, todos desarrollamos ciertos prejuicios. En un estudio de abogados estadounidenses, el 50 por ciento de las mujeres y el 57 por ciento de las mujeres de color informaron haber sido confundidas con personal administrativo. ¿Cómo podemos evitar estos sesgos y hacer cambios duraderos que hagan que nuestra fuerza laboral se sienta más comprometida y productiva?
Nuestros sesgos pueden ser muy disruptivos en el proceso de contratación, y los estudios lo demuestran
En un estudio, más de 400 profesionales de recursos humanos recibieron currículos que eran iguales, excepto por el nombre: uno tenía nombre de hombre, el otro de mujer. Cuando se les pidió a los profesionales de recursos humanos que evaluaran a los candidatos en función de la meritocracia: el currículum masculino consiguió mejores resultados.
Lamentablemente, no podemos simplemente cambiar esto de golpe, pero podemos aprender a reconocer los prejuicios en nuestros líderes. Como descubriremos, hay seis tipos de gerentes, y todos pueden cometer errores cuando se trata de incluir. El primero es el Gerente de Meritocracia, un tipo que es especialmente propenso a dejar caer la pelota cuando se trata de diversidad.
Una teoría popular es que cada negocio debe funcionar como una meritocracia. Se contabilizarán los resultados y se recompensará a los que se desempeñen mejor. Pero como muestra el experimento con los currículos idénticos, si esos resultados tienen nombres adjuntos, pueden sesgar nuestras ideas de quién tiene más éxito.
Hay tres clases que todo gerente debe aprender. Primero, el campo de juego no está nivelado. En segundo lugar, los sistemas crean desigualdad. Y tercero, vivimos en un mundo post-MeToo. Las innumerables historias que han surgido a través del movimiento MeToo han demostrado cuánta desigualdad y comportamiento depredador existe dentro de nuestros sistemas.
Como resultado, los gerentes que han basado sus prácticas en la meritocracia deben saber que han estado lidiando con un sistema defectuoso, un sistema construido sobre prejuicios y desigualdad. Un buen ejemplo de las trampas de Meritocracy Manager es el legado de GitHub, una empresa que proporciona herramientas de desarrollo de software.
El ex director ejecutivo de GitHub, Chris Wanstrath, era un gerente de meritocracia prototípico. Tenía la frase “the United Meritocracy of GitHub” escrita en un tapete en la sala de espera al estilo de la Oficina Oval de la empresa. Bajo el liderazgo de Wanstrath, las muy pocas empleadas encontraron un ambiente de trabajo horrible.
Pero luego Microsoft adquirió GitHub y el nuevo CEO, Nat Friedman, se comprometió con la inclusión. Su mandato ha sido un éxito: el número de empresas que utilizan GitHub ha aumentado de 1 a 2,1 millones.
La innovación y el éxito son una cuestión de mentalidad
Es decir, podemos hacer que nuestro negocio sea más convincente y eficiente cambiando cómo pensamos y hablamos sobre nuestra empresa. Este principio no se ajusta a nuestras ideas convencionales sobre los negocios, después de todo, tendemos a ver a las empresas como máquinas.
Solo mire el lenguaje que usamos: Dirigimos organizaciones, diseñamos nuestros procesos, administramos nuestros recursos humanos y medimos nuestros resultados. Todos estos son términos muy mecánicos. También usamos un lenguaje similar para describir la organización empresarial: divisiones, equipos, unidades. Estos términos tienen un sentido técnico.
Además, debemos tener en cuenta que estas estructuras organizativas se basan en componentes discretos que desempeñan funciones específicas dentro de un sistema más grande, como los engranajes de una máquina. Estas metáforas mecánicas son omnipresentes en la esfera empresarial, y por una buena razón. la sociedad humana de forma profunda.
Y, sin embargo, muchas cosas han cambiado en el último siglo. Y hoy, este tipo de lenguaje no expresa adecuadamente la nueva era de las redes sociales. Eso es porque las redes sociales funcionan con el ser humano: expresamos nuestras personalidades en las páginas parpadeantes de Internet al compartir nuestros intereses, actividades, opiniones y deseos.
Recientemente, este aspecto más humano se ha topado con la mentalidad inspirada en las máquinas del mundo de los negocios. Consideremos que mientras las oficinas operan solo durante el horario comercial, las redes sociales están disponibles las 24 horas del día, los 7 días de la semana.
¿Cómo pueden las empresas responder a las noticias y los escándalos que se desarrollan en torno a su marca durante el fin de semana o fuera del horario laboral? En última instancia, el mundo de los negocios necesita adaptarse. Las redes sociales no van a desaparecer, y la única forma en que las empresas pueden existir hoy en día es volviéndose más “humanas”.
Y aunque cada empresa tendrá que encontrar un enfoque individualizado, hay cuatro objetivos generales que los líderes pueden usar para humanizar su organización: apertura, confianza, capacidad de generar y coraje.
¿Listos para más?
