Resumen del libro Good People The Only Leadership Decision That Really Matters por Anthony Tjan

Resumen del libro Good People The Only Leadership Decision That Really Matters por Anthony Tjan

Rese√Īa/Sin√≥psis: Good People (2017) reafirma la importancia de la bondad en el mundo de los negocios. Al redefinir la bondad y la buena gente como elementos cruciales de una empresa de √©xito, Anthony Tjan desaf√≠a la noci√≥n de que solo podemos tener √©xito a trav√©s de la competencia.¬†

¬ŅQui√©n es Anthony Tjan?

Anthony Tjan es autor, empresario, consultor empresarial y director ejecutivo de Cue Ball Group, una empresa que defiende la Filosof√≠a de las personas primero y un enfoque en el capital humano. Anteriormente, Tjan fue coautor de Heart, Smarts, Guts, and Luck: What It Takes to Be an Entrepreneur and Build a Great Business (2012). 

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La bondad es uno de nuestros mejores activos

Si pensamos en la palabra “bueno”, nuestra mente probablemente capta varias definiciones. “Bueno” se ha usado tanto que casi no tiene un significado claro, y las cosas se complican a√ļn m√°s en el mundo de los negocios. Si llamamos a nuestra compa√Īera de trabajo “buena”, ¬Ņnos referimos a su personalidad bien equilibrada y sus valores fundamentales o queremos decir que es competente en su trabajo? 

A menudo es lo √ļltimo.  La bondad de un empleado se mide predominantemente por sus habilidades y competencias, no por la naturaleza humana, los valores y el c√≥digo moral. Eso se debe en parte a que medir la bondad de alguien no es f√°cil. 

Pero aunque no sea f√°cil de medir la bondad es esencial. La bondad como valor, en los empleados y en una cultura empresarial m√°s amplia, es a√ļn m√°s crucial para el √©xito corporativo. Es un error ver los principios de la bondad (la verdad, la compasi√≥n y la integridad) como “soft skills” que se pueden descuidar. 

Los lugares de trabajo que incorporan  estos valores muestran una fuerza laboral m√°s feliz y productiva. La salud financiera depende de la relaci√≥n entre las personas, sus valores y la cultura de la empresa. Solo debemos tener en cuenta WD-40 Company, un popular fabricante de productos para el hogar.

Es intransigente en su filosof√≠a de dar prioridad a las personas. WD-40 considera a su personal como su principal prioridad, y la √ļnica responsabilidad de un supervisor de WD-40 es el bienestar y el √©xito de su equipo, y gracias a esto, los √≠ndices de aprobaci√≥n de los superiores se encuentran  alrededor del 96 por ciento. ¬ŅEl impacto financiero? Hoy en d√≠a, el WD-40 est√° valorado en m√°s de mil millones y la rotaci√≥n de personal es tres veces menor que la media nacional.

Cómo aplicar la bondad a nuestra cultura de empresa

Primero debemos empezar por priorizar a las personas. Esto significa colocar proactivamente a los seres humanos por encima de las ideas, los objetivos e incluso las ganancias. Esto es m√°s f√°cil decir que de poner en pr√°ctica. 

El profesor de la Harvard Business School, Georges Doriot, argument√≥ que, dada la opci√≥n, la mayor√≠a de nosotros elegir√° una gran idea sobre un gran equipo. ¬ŅPor qu√©? Porque a la mayor√≠a de nosotros nos emociona la inspiraci√≥n, no la disposici√≥n de cuatro compa√Īeros. 

Doriot cre√≠a que esto era un error: un gran equipo puede adaptarse, motivar a los miembros del equipo y transformar ideas promedio en ideas estelares. La gente crea ideas , pero las ideas no crean personas. 

Segundo, ayudar a otros a convertirse en versiones mejores y m√°s completas de s√≠ mismos. Hacer esto requiere paciencia, honestidad y, sobre todo, entender que todos somos seres humanos. En este terreno com√ļn, podemos llevar a las personas a darse cuenta de su potencial √ļnico y ayudarlos a florecer. 

Tercero, priorizar los valores de una persona sobre sus competencias. Esto nos ayuda a identificar mejor la bondad en los dem√°s. La experiencia en la industria puede verse bien en el papel, pero los valores fundamentales y los sistemas de creencias nos dicen m√°s sobre el potencial futuro. 

Cuarto, canalizar el equilibrio y el pragmatismo al practicar la bondad. Vivimos en un mundo imperfecto lleno de prioridades contrapuestas, entre las cuales surgir√°n  tensiones. Navegar por estas tensiones con la cabeza despejada es vital para evitar que limiten lo que podemos lograr. 

Por ejemplo, el autor destaca que en su organizaci√≥n, Zappos busca un equilibrio entre empleados idealistas y pragm√°ticos. A los primeros los valora por su optimismo y energ√≠a, mientras que los segundos son cruciales para implementar ideas y estrategias. 

Quinto, necesitamos practicar la bondad . Demasiados de nosotros lo hacemos solo cuando estamos siendo observados o ven una clara ventaja para ellos mismos. Pero esto va en contra de los principios de la bondad de la verdad, la compasi√≥n y la totalidad. La bondad requiere que vivamos consciente y consistentemente seg√ļn nuestros valores, internaliz√°ndolos hasta que se conviertan en una parte central de nosotros mismos.

Cómo desarrollar integridad y confianza

Un ejemplo fant√°stico es Andy Roddick, de integridad fue un partido de tenis de 2005. En el punto de partido, pensaron que el servicio de su oponente hab√≠a salido fuera del terreno, y proclamaron a Roddick campe√≥n. Pero en lugar de aceptarlo, decidi√≥ decirles que la pelota no hab√≠a salido y que por lo tanto debian continuar el partido. 

El partido continu√≥ y Roddick perdi√≥ el partido, pero mantuvo su integridad. Una forma de aumentar la integridad es hacer y mantener compromisos con nosotros mismos, incluso si eso significa salir de nuestra zona de confort. 

Cumplir con un compromiso nos ayudar a aprender a confiar en nosotros mismos. Si bien nos ense√Īan que se nace con confianza, o que solo se puede ganar confianza ganando competiciones y acumulando logros, esto no es cierto. La confianza se obtiene al aprender a reaccionar positivamente ante un resultado, ya sea que hayamos llegado primeros o que hayamos cumplido con el n√ļmero de repeticiones que nos proponemos.

Todo ello nacido de esforzarse cada día, de hacer todo lo que sabe que tiene que hacer incluso cuando no quiere. Al principio aunque vayamos cumpliendo puede parecer que no hay diferencia, pero con el tiempo empezaremos a ver qué nos cuesta menos, que podemos hacer un poco más, y sobre todo que nos respetamos más a nosotros mismos.

La confianza no es algo con lo que se nace, es algo que nos ganamos. No se consigue s√≥lo con premios externos, o cuando otros nos aceptan. Este tipo de confianza es una confianza ef√≠mera, externa, y que nos pueden quitar en cualquier momento. 

La confianza de verdad nace de cumplir nuestras promesas hacia nosotros mismos, de demostrar que nos respetamos, y que nuestra palabra tiene peso de que vivimos de acuerdo a nuestros principios. A medida que lo vamos haciendo, la confusión y las dudas que suelen plagar nuestro día a día, serán sustituidos por una fuerza de voluntad y adaptabilidad férreas.

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