Reseña/Sinópsis: Gerente por primera vez (1981) es la guía de referencia para los nuevos gerentes en cualquier campo. Abarcando temas desde la delegación y la motivación hasta la contratación y el despido, nos equipará con las habilidades para navegar las realidades de la gestión de personas para que podamos evitar las trampas comunes y maximizar nuestro éxito en nuestro nuevo rol de liderazgo. 

¿Quién es Jim McCormick ?

Jim McCormick es consultor organizacional y coach ejecutivo, así como también fundador y presidente del Instituto de Investigación para la Inteligencia de Riesgos. Anteriormente fue el director de operaciones de la quinta firma de arquitectura más grande de Estados Unidos. 

¿Quién es Loren B. Belker?

Loren B. Belker era ejecutiva de una importante compañía de seguros con casi tres décadas de experiencia. 

¿Quién es Gary S. Topchick?

Gary S. Topchick fue socio gerente de SilverStar Enterprises Inc., una firma de consultoría especializada en desarrollo en gerencia, creación de equipos y entrenamiento ejecutivo. Fue autor de The Accidental Manager y Equity Checking.

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Cuando nos volvemos gerentes por primera vez debemos priorizar la creación de seguridad y confianza como nuevo gerente

Como nuevo gerente, podría ser tentador ejercer nuestra nueva autoridad solo por mostrar nuestro poder. Algunos nuevos gerentes sienten que necesitan hacer el papel del jefe al hacer cambios drásticos en los departamentos o dar órdenes extensas. En la mayoría de los casos, sin embargo, no es necesario usar este tipo de autoridad. 

Hacer esto simplemente indica a nuestros empleados que nuestro nuevo poder simplemente se nos ha subido a la cabeza. Y eso hace que sea difícil ganarse su confianza en el futuro. Por muy técnico que sea nuestro trabajo, la gestión exitosa se reduce a tener buenas habilidades interpersonales e intrapersonales, es decir gestionar nuestras relaciones y nuestras emociones.

La forma en que otros nos perciben afecta su motivación para trabajar para nosotros. Por lo tanto, es especialmente importante desde el principio causar una impresión que genere seguridad y confianza en nuestras habilidades.

Durante nuestra primera semana como nuevo gerente, evitemos hacer cambios importantes. Es importante dar a nuestros empleados algo de tiempo para que se acostumbren a nuestra presencia. Después, en algún momento durante los próximos dos meses, programe una conversación inicial con cada persona del equipo. 

Esto podría ser una reunión informal en nuestra oficina, un almuerzo o un café. Pero es importante que la conversación se lleve a cabo en persona y no nos apresuremos. El objetivo es abrir la línea de comunicación entre nosotros y nuestros empleados, y entender cuales son sus metas, objetivos y fortalezas.  

Establecer esta comunicación abierta es crucial no solo para que nuestro equipo gane confianza en nuestras habilidades, sino también para que vean que tenemos confianza en las suyas. Y para generar confianza en nuestro equipo, es importante mostrarles cuánto apreciamos sus contribuciones. 

Aunque a la mayoría de nosotros nos gusta sentirnos apreciados por nuestro rendimiento, esto no significa que debamos elogiar  a nuestros empleados. Por el contrario, dar demasiados elogios parece poco sincero. Más bien, deberíamos mostrar aprecio solo cuando  creamos que alguien lo merece. 

Debemos ser específicos sobre su comportamiento y describir cómo el impacto de su rendimiento beneficia a la empresa. A ser posible es mejor hacer esto en privado para no hacer que otros empleados se sientan infravalorados o celosos por accidente. La confianza  no se consigue de la noche a la mañana, sino al escuchar las preocupaciones de nuestro equipo y mostrar nuestro aprecio por su trabajo.

Es importante adaptar nuestro estilo de gestión a cada persona y situación

Como gerente, nuestra principal responsabilidad es asegurarnos de que nuestros empleados tengan lo que necesitan para hacer el mejor trabajo posible. Esto requiere un equilibrio entre el control y el estímulo. Tenemos control cuando asignamos el trabajo, explicamos el trabajo y nos aseguramos de que el trabajo se realice. 

Y brindamos estímulo al motivar , escuchar y ayudar al equipo a cumplir con las expectativas interfiriendo cuando sea necesario. Diferentes empleados necesitarán diferentes cantidades de control y estímulo dependiendo de sus circunstancias. Es importante tener en cuenta la competencia de cada miembro del equipo antes de personalizar la cantidad de control o estímulo que les damos. ,

Si alguien está motivado, pero carece de conocimiento, esa persona necesita  nuestro control. Y si no están motivados, pero tienen la habilidad, en su mayoría necesitan aliento. La cantidad de control o aliento que le damos a alguien puede cambiar según su situación. 

Digamos que tenemos un miembro del personal, que  sobresale cuando trabaja solo. Después de ponerlo en un proyecto de equipo, notamos que tiene dificultades para trabajar con otros y que su entusiasmo se está desvaneciendo. Aunque normalmente necesita poco estímulo o control, en esta situación requiere mucho más de ambos para hacer la transición a un entorno de trabajo en equipo. Este serian un gran ejemplo de como no todo el mundo prospera en los mismos entornos.

De la misma forma, es posible que necesitemos adaptar nuestro estilo de gestión general en determinadas situaciones. Si nos han asignado un proyecto de emergencia, podríamos considerar adoptar un enfoque más autoritario para cumplir con la respuesta rápida. Pero, dado que solo ejerceremos este tipo de poder ocasionalmente, nuestro equipo entenderá este cambio como una excepción en lugar de vernos como un dictador.

Para ser un verdadero líder, no es suficiente ser productivo, también tenemos que ser resilientes

Porque la verdad es que todos experimentamos contratiempos y decepciones. Lo que más importa es la rapidez con la que rebotamos.  No te rindas solo porque algo haya salido mal. Más bien, agradece estos errores y aprende de ellos, y utiliza estas experiencias para  lidiar los desafíos actuales. 

Preguntémonos, ¿Cómo sucedió eso? ¿Cómo podemos evitar cometer los mismos errores con nuestro nuevo cliente? Una vez que hayamos hecho estas preguntas sobre el pasado, avancemos enfocándonos en el presente y el futuro. 

¿Qué esperamos aprender del proyecto? ¿Qué errores podemos cometer? ¿Cómo podemos evitarlos? Encontrar la causa del fallo nos ayudará a aprender de la experiencia. Una buena técnica para analizar lo que salió mal y prepararse para nuevos proyectos se llama el Marco Yo-Siempre-Todo. 

En este marco, analizamos el fracaso desde tres perspectivas diferentes: • Yo: ¿causé yo este fracaso? ¿O los eventos externos lo causaron? ¿Fue una combinación de ambos? Siempre: ¿Siempre me pasa esta situación? ¿O se trata de un revés puntual? Todo: ¿Este evento se extenderá a otros dominios en mi vida? ¿O se trata de una situación aislada? 

Otra clave para la resiliencia es cambiar nuestra perspectiva ante una mala situación. Si nos sentimos negativos, cambiar nuestra perspectiva a una mentalidad más positiva puede impulsarnos a la acción. Por ejemplo: ¿cuán malo es esto en comparación con otras situaciones que ya hemos enfrentado? Recordar las malas situaciones que hemos dominado nos permitirá sacar fuerzas de ellas. 

También podríamos considerar la perspectiva de los extremos: ¿Qué es lo peor que podría pasar? ¿Qué es lo mejor? Y luego,  ¿qué es lo más probable que suceda? Pensar en estos aspectos nos ayudará a ver las cosas de una forma más positiva.

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