Resumen del libro Fit for Growth A Guide to Strategic Cost Cutting, Restructuring, and Renewal por Vinay Couto, John Plansky y Deniz Caglar

Resumen del libro Fit for Growth A Guide to Strategic Cost Cutting, Restructuring, and Renewal por Vinay Couto, John Plansky y Deniz Caglar

Rese帽a/Sin贸psis: Fit for Growth (2017) explica por qu茅 la reducci贸n de costes es crucial para el crecimiento de una empresa. Los autores cubren una variedad de procedimientos, desde la reestructuraci贸n de nuestro modelo organizacional hasta la eliminaci贸n de departamentos comerciales superfluos para conseguir un crecimiento sostenible para nuestra empresa.聽

驴Qui茅nes son los autores?

Vinay Couto, John Plansky y Deniz Caglar son directores de la prestigiosa firma de servicios profesionales PricewaterhouseCoopers. Entre los tres tienen m谩s de 70 a帽os de experiencia en consultor铆a estrat茅gica con empresas en una amplia gama de industrias.

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驴Qu茅 impide que nuestra empresa crezca? 

驴Quiz谩s son las crecientes expectativas de nuestros clientes, o tal vez estamos luchando con problemas econ贸micos en toda la industria? Por suerte, sean cuales sean nuestras dificultades, reducir costes puede ayudarnos a mantener el negocio a flote. 

No importa en qu茅 industria se encuentre nuestra empresa, debemos concentrarnos tanto en reducir costes como en aumentar los ingresos. Pero, 驴por d贸nde deber铆amos empezar a recortar? 

Para responder a esto, primero debemos identificar las capacidades diferenciadoras de nuestra empresa: los procesos, las herramientas o el conocimiento que hacen que nuestra empresa sea mejor que sus competidores. Es decir, 驴cu谩les son las cosas que nuestra empresa hace mejor que otras? 

Entender esto es crucial porque estas son las 谩reas de nuestro negocio en las que no queremos recortar y una vez que las hayamos identificado, deber铆amos empezar a dedicarles la mayor parte de nuestros recursos financieros. 

En la pr谩ctica, esto significa reducir costes en todas las dem谩s 谩reas de nuestra empresa para que podamos concentrarnos en nuestras prioridades. 驴Suena como una estrategia arriesgada? Bueno, es menos arriesgado que intentar buscar la excelencia en todas nuestras funciones comerciales. 

Muchas empresas creen que todos los departamentos, desde Recursos Humanos hasta Log铆stica, deben ser “los mejores” y les asignan generosas cantidades de recursos. Sin embargo, estas empresas felices de gastar rara vez se preguntan si la financiaci贸n de cada departamento es  conducente al 茅xito general. 

Eclipsar a la competencia en todos los aspectos no es  necesario, y tratar de hacerlo a menudo obliga a las empresas a invertir poco en las actividades que realmente aportan valor a la empresa. Este es un error que las empresas con m谩s 茅xito evitan. Por ejemplo, la empresa sueca de muebles para el hogar Ikea se enfoca solo en ser el mejor en lo que ya es el mejor. 

Ikea  sabe que es querido por su dise帽o de producto simple y elegante, tiendas atractivas y precios bajos. En consecuencia, la empresa busca oportunidades para ahorrar costes en todas las dem谩s 谩reas, como la cadena de suministro y el recipiente del producto, siempre que los recortes no afecten la calidad del producto, la experiencia del cliente en la tienda y los precios bajos.

El mejor momento para aplicar recortes es cuando las cosas van bien

Una vez que hayamos identificado las fortalezas clave de nuestra empresa, aquellas cosas que hacemos mejor que nuestros competidores, es posible que todav铆a nos sintamos reacios a empezar a reducir costes en otras 谩reas.  

Podr铆amos pensar que si a nuestra organizaci贸n le est谩 yendo bien en este momento, no hay necesidad de cambiar.  Desafortunadamente, esta es una forma peligrosa de pensar. El mejor momento para preparar nuestra empresa para el crecimiento es antes de que se produzca una crisis, no despu茅s. 

Esperar para abordar una estructura de costes ineficaz hasta que lleguemos a tiempos dif铆ciles es una receta para el desastre. Eso es porque, en tiempos de crisis, es m谩s probable que tomemos medidas dr谩sticas y eliminemos las cosas equivocadas. 

En esos momentos, las empresas tienden a hacer recortes presupuestarios en toda la organizaci贸n o se centran en recortar departamentos de alto coste, simplemente porque estas 谩reas son las que m谩s resaltan. Ambas situaciones son desaconsejados porque hay una gran probabilidad de que esas capacidades de diferenciaci贸n tan importantes se vean afectadas en el proceso. 

Por lo tanto, para preparar nuestro negocio para el 茅xito a largo plazo, no esperemos a que llegue una crisis. As铆 como no podemos mejorar f铆sicamente 煤nicamente a trav茅s de la dieta, las empresas no pueden esperar ver resultados a largo plazo si su 煤nico plan es tomar medidas extremas durante las crisis. 

As铆 como debemos usar nuestros cuerpos con regularidad, las empresas deben flexionar  sus m煤sculos para ahorrar costes para mantenerse en forma. Una de las mejores formas de mantener nuestra empresa en forma es asegurarse de que el modelo organizacional defienda la reducci贸n estrat茅gica de costes. 

Un modelo organizativo indica c贸mo se organiza la estructura de mando de la empresa, as铆 como las relaciones entre las diferentes personas y departamentos. As铆, para abaratar costes, una empresa podr铆a, por ejemplo, redise帽ar su modelo organizativo para que cada directivo gestione a m谩s personas. 

Esto reduce el n煤mero total de gerentes necesarios, lo cual es una medida sostenible de reducci贸n de costes. Adem谩s, reducir el n煤mero de gerentes puede  reducir los niveles de jerarqu铆a en nuestra empresa. Esto es beneficioso, porque cada capa de mando, como ya sabemos, tiende a aumentar el tiempo necesario para confirmar e implementar decisiones. 

C贸mo aumentar la probabilidad de 茅xito de nuestras medidas

Algunos directores ejecutivos son  efectivos reduciendo los costes de sus organizaciones, mientras que otros se tambalean y no logran realizar los cambios necesarios. Podemos pensar que estos l铆deres que fracasan en el proceso estaban limitados por circunstancias fuera de su control, pero rara vez es as铆. 

Al seguir ciertos principios de liderazgo, es mucho m谩s probable que los programas de reducci贸n de costes tengan 茅xito. Uno de los principios m谩s importantes es que los directores ejecutivos deben actuar como defensores apasionados del cambio dentro de su empresa. 

Si no lo hacen, es probable que no se produzca ning煤n cambio. Los directores ejecutivos pueden empezar a difundir su mensaje de reducci贸n de costes haciendo una presentaci贸n a su equipo ejecutivo senior. Esta presentaci贸n debe incluir una evaluaci贸n honesta del entorno econ贸mico en el que opera la empresa y enfatizar la posici贸n vulnerable de la organizaci贸n en un entorno en constante cambio. 

Despu茅s, debe articular lo que necesitan los clientes de la empresa y presentar una descripci贸n precisa de sus competidores. Para acabar, el CEO debe ofrecer una visi贸n convincente para el futuro, una visi贸n que puede realizarse si se implementan con 茅xito las medidas de reducci贸n de costes. 

Con  frecuencia, los directores ejecutivos evitan tener este tipo de discusi贸n honesta con su equipo ejecutivo senior, porque a煤n no han resuelto cada detalle del programa y, por lo tanto, carecen de la confianza para llevarlo a la mesa. Pero no tener un plan para todas las contingencias no es motivo de preocupaci贸n.  

Tener una ruta detallada desde el principio puede ser contraproducente. Si todo ya est谩 desarrollado, hay poco espacio para que cualquier persona que no sea el CEO contribuir con ideas al proyecto, lo que significa que se pueden perder ideas adicionales prometedoras, y que los empleados sientan que es algo que se les impone en lugar de algo que hacen porque creen que es importante. 

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