Resumen del libro Fit for Growth A Guide to Strategic Cost Cutting, Restructuring, and Renewal por Vinay Couto, John Plansky y Deniz Caglar
Reseña/Sinópsis: Fit for Growth (2017) explica por qué la reducción de costes es crucial para el crecimiento de una empresa. Los autores cubren una variedad de procedimientos, desde la reestructuración de nuestro modelo organizacional hasta la eliminación de departamentos comerciales superfluos para conseguir un crecimiento sostenible para nuestra empresa.
¿Quiénes son los autores?
Vinay Couto, John Plansky y Deniz Caglar son directores de la prestigiosa firma de servicios profesionales PricewaterhouseCoopers. Entre los tres tienen más de 70 años de experiencia en consultoría estratégica con empresas en una amplia gama de industrias.
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¿Qué impide que nuestra empresa crezca?
¿Quizás son las crecientes expectativas de nuestros clientes, o tal vez estamos luchando con problemas económicos en toda la industria? Por suerte, sean cuales sean nuestras dificultades, reducir costes puede ayudarnos a mantener el negocio a flote.
No importa en qué industria se encuentre nuestra empresa, debemos concentrarnos tanto en reducir costes como en aumentar los ingresos. Pero, ¿por dónde deberíamos empezar a recortar?
Para responder a esto, primero debemos identificar las capacidades diferenciadoras de nuestra empresa: los procesos, las herramientas o el conocimiento que hacen que nuestra empresa sea mejor que sus competidores. Es decir, ¿cuáles son las cosas que nuestra empresa hace mejor que otras?
Entender esto es crucial porque estas son las áreas de nuestro negocio en las que no queremos recortar y una vez que las hayamos identificado, deberíamos empezar a dedicarles la mayor parte de nuestros recursos financieros.
En la práctica, esto significa reducir costes en todas las demás áreas de nuestra empresa para que podamos concentrarnos en nuestras prioridades. ¿Suena como una estrategia arriesgada? Bueno, es menos arriesgado que intentar buscar la excelencia en todas nuestras funciones comerciales.
Muchas empresas creen que todos los departamentos, desde Recursos Humanos hasta Logística, deben ser “los mejores” y les asignan generosas cantidades de recursos. Sin embargo, estas empresas felices de gastar rara vez se preguntan si la financiación de cada departamento es conducente al éxito general.
Eclipsar a la competencia en todos los aspectos no es necesario, y tratar de hacerlo a menudo obliga a las empresas a invertir poco en las actividades que realmente aportan valor a la empresa. Este es un error que las empresas con más éxito evitan. Por ejemplo, la empresa sueca de muebles para el hogar Ikea se enfoca solo en ser el mejor en lo que ya es el mejor.
Ikea sabe que es querido por su diseño de producto simple y elegante, tiendas atractivas y precios bajos. En consecuencia, la empresa busca oportunidades para ahorrar costes en todas las demás áreas, como la cadena de suministro y el recipiente del producto, siempre que los recortes no afecten la calidad del producto, la experiencia del cliente en la tienda y los precios bajos.
El mejor momento para aplicar recortes es cuando las cosas van bien
Una vez que hayamos identificado las fortalezas clave de nuestra empresa, aquellas cosas que hacemos mejor que nuestros competidores, es posible que todavía nos sintamos reacios a empezar a reducir costes en otras áreas.
Podríamos pensar que si a nuestra organización le está yendo bien en este momento, no hay necesidad de cambiar. Desafortunadamente, esta es una forma peligrosa de pensar. El mejor momento para preparar nuestra empresa para el crecimiento es antes de que se produzca una crisis, no después.
Esperar para abordar una estructura de costes ineficaz hasta que lleguemos a tiempos difíciles es una receta para el desastre. Eso es porque, en tiempos de crisis, es más probable que tomemos medidas drásticas y eliminemos las cosas equivocadas.
En esos momentos, las empresas tienden a hacer recortes presupuestarios en toda la organización o se centran en recortar departamentos de alto coste, simplemente porque estas áreas son las que más resaltan. Ambas situaciones son desaconsejados porque hay una gran probabilidad de que esas capacidades de diferenciación tan importantes se vean afectadas en el proceso.
Por lo tanto, para preparar nuestro negocio para el éxito a largo plazo, no esperemos a que llegue una crisis. Así como no podemos mejorar físicamente únicamente a través de la dieta, las empresas no pueden esperar ver resultados a largo plazo si su único plan es tomar medidas extremas durante las crisis.
Así como debemos usar nuestros cuerpos con regularidad, las empresas deben flexionar sus músculos para ahorrar costes para mantenerse en forma. Una de las mejores formas de mantener nuestra empresa en forma es asegurarse de que el modelo organizacional defienda la reducción estratégica de costes.
Un modelo organizativo indica cómo se organiza la estructura de mando de la empresa, así como las relaciones entre las diferentes personas y departamentos. Así, para abaratar costes, una empresa podría, por ejemplo, rediseñar su modelo organizativo para que cada directivo gestione a más personas.
Esto reduce el número total de gerentes necesarios, lo cual es una medida sostenible de reducción de costes. Además, reducir el número de gerentes puede reducir los niveles de jerarquía en nuestra empresa. Esto es beneficioso, porque cada capa de mando, como ya sabemos, tiende a aumentar el tiempo necesario para confirmar e implementar decisiones.
Cómo aumentar la probabilidad de éxito de nuestras medidas
Algunos directores ejecutivos son efectivos reduciendo los costes de sus organizaciones, mientras que otros se tambalean y no logran realizar los cambios necesarios. Podemos pensar que estos líderes que fracasan en el proceso estaban limitados por circunstancias fuera de su control, pero rara vez es así.
Al seguir ciertos principios de liderazgo, es mucho más probable que los programas de reducción de costes tengan éxito. Uno de los principios más importantes es que los directores ejecutivos deben actuar como defensores apasionados del cambio dentro de su empresa.
Si no lo hacen, es probable que no se produzca ningún cambio. Los directores ejecutivos pueden empezar a difundir su mensaje de reducción de costes haciendo una presentación a su equipo ejecutivo senior. Esta presentación debe incluir una evaluación honesta del entorno económico en el que opera la empresa y enfatizar la posición vulnerable de la organización en un entorno en constante cambio.
Después, debe articular lo que necesitan los clientes de la empresa y presentar una descripción precisa de sus competidores. Para acabar, el CEO debe ofrecer una visión convincente para el futuro, una visión que puede realizarse si se implementan con éxito las medidas de reducción de costes.
Con frecuencia, los directores ejecutivos evitan tener este tipo de discusión honesta con su equipo ejecutivo senior, porque aún no han resuelto cada detalle del programa y, por lo tanto, carecen de la confianza para llevarlo a la mesa. Pero no tener un plan para todas las contingencias no es motivo de preocupación.
Tener una ruta detallada desde el principio puede ser contraproducente. Si todo ya está desarrollado, hay poco espacio para que cualquier persona que no sea el CEO contribuir con ideas al proyecto, lo que significa que se pueden perder ideas adicionales prometedoras, y que los empleados sientan que es algo que se les impone en lugar de algo que hacen porque creen que es importante.
