Resumen del libro Farsighted How We Make the Decisions That Matter the Most por Steven Johnson 

Resumen del libro Farsighted How We Make the Decisions That Matter the Most por Steven Johnson 

Rese√Īa/Sin√≥psis: Farsighted (2018) demuestra por qu√© la toma de decisiones puede ser tan dif√≠cil y lo dif√≠cil que puede ser predecir el resultado de cualquier decisi√≥n dada. Farsighted tambi√©n proporciona algunas herramientas √ļtiles que pueden ayudar a cualquier persona a tomar mejores decisiones, a pesar de las dificultades.¬†

¬ŅQui√©n es Steven Johnson?

Steven Johnson es un autor de no ficción superventas. Sus publicaciones anteriores incluyen De dónde vienen las buenas ideas, Cómo llegamos hasta ahora y Todo lo malo es bueno para nosotros. Johnson también es creador de páginas web y bloguero y ha co-creado exitosos programas de televisión como How We Got to Now, que se emitió en PBS y la BBC.

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Decisiones de amplio espectro

En el verano de 1770, la Revoluci√≥n Americana estaba en pleno apogeo. Los estadounidenses, encabezados por George Washington, buscaron liberarse de las ataduras del gobierno brit√°nico. Pero los brit√°nicos se negaron a dejarlo ir. 

Mientras concentraban su armada con Nueva York en la mira, Washington se qued√≥ en un dilema. Aunque estaba claro que se avecinaba un ataque, no estaba tan claro c√≥mo lo lanzar√≠an los brit√°nicos. 

Washington se enfrent√≥ a lo que se conoce como una decisi√≥n de amplio espectro. Eso significa que se tuvieron que tener en cuenta numerosos factores para tomar la decisi√≥n correcta. En la batalla por Nueva York, Washington tuvo mucho en qu√© pensar. ¬ŅD√≥nde hab√≠a sitios de desembarco de barcos brit√°nicos en la costa de Nueva York? ¬ŅQu√© efecto tendr√≠an las fuertes corrientes del r√≠o en el traslado de sus propias tropas de Nueva York a Brooklyn? 

Washington tuvo que considerar el da√Īo que los ca√Īones brit√°nicos pod√≠an causar contra las fortificaciones de Nueva York y el riesgo potencial de muerte para sus propios soldados en una batalla campal. Incluso tuvo que considerar la pol√≠tica interna estadounidense en el Congreso Continental, que exigi√≥ que se mantuviera firme frente a los brit√°nicos. 

No hace falta decir que Washington tuvo dificultades para decidir qu√© hacer y,  se encontr√≥ tomando la decisi√≥n equivocada. Se equivoc√≥ en el primer paso, ni siquiera deber√≠a haber intentado defender a Nueva York, debido a la superioridad brit√°nica en n√ļmero de soldados. 

Pero este error no es exclusivo de Washington: a menudo somos propensos a olvidar nuestros puntos ciegos al tomar decisiones. Hay un nombre para este error com√ļn en el razonamiento humano. Se conoce como aversi√≥n a la p√©rdida. 

Los estudios muestran repetidamente que es una caracter√≠stica innata de los humanos. Preferimos resistir las p√©rdidas que buscar juegos, incluso cuando a la larga ser√≠a mejor hacer lo contrario. Washington, sin embargo, fue lo suficientemente inteligente como para no aguantar hasta que sus tropas fueran  aplastadas. Una vez que sus fuerzas comenzaron a perder,  se√Īal√≥ la retirada. 

Las decisiones complejas necesitan estar respaldadas por muchos puntos de vista

Ante el crecimiento de la poblaci√≥n, el departamento de agua del √°rea metropolitana de Vancouver, necesitaba ampliar los recursos de agua dulce disponibles. Esto requiri√≥ una toma de decisiones compleja. Las opciones de recursos inclu√≠an el uso de tres embalses existentes, la construcci√≥n de una tuber√≠a a lagos lejanos o la perforaci√≥n de campos de pozos a lo largo de un r√≠o cercano. 

Para tomar la decisi√≥n correcta, el departamento tuvo en cuenta numerosas perspectivas. Eso signific√≥ preguntar a las personas que viven cerca de las fuentes potenciales, tribus ind√≠genas con conexiones sagradas con las aguas, organizaciones ambientales, as√≠ como especialistas en salud y seguridad del agua. 

Se encontr√≥ una soluci√≥n que consigui√≥ satisfacer a todos: una tuber√≠a de una milla de largo, segura contra terremotos, construida para agua de una presa en el r√≠o Coquitlam. Este tipo de enfoque amplio para la capacidad de resoluci√≥n de problemas conduce a mejores decisiones. 

Eso se debe a que las posibles ventajas y desventajas de cada soluci√≥n se aclaran como parte del proceso. En resumen, una diversidad de perspectivas asegura una mejor toma de decisiones. Esto est√° respaldado por una serie de estudios realizados por el psic√≥logo Samuel Sommer alrededor de 2010. 

Cre√≥ juicios simulados para probar los procesos de toma de decisiones de los jurados. Los resultados mostraron que los jurados racialmente mixtos eran abrumadoramente mejores para hacer su trabajo. Los jurados diversos detectaron m√°s interpretaciones de las pruebas presentadas, fueron m√°s precisos al recordar los hechos y dedicaron m√°s tiempo a examinar las pruebas. 

Por otro lado, los grupos √©tnicamente homog√©neos tomaron decisiones  con prisa y lo hicieron sin cuestionar suposiciones sesgadas. Los cient√≠ficos han extrapolado de esto que el mismo probablemente sea cierto para la homogeneidad en general, ya sea de g√©nero o de orientaci√≥n pol√≠tica. 

La toma de decisiones sería bastante fácil si ya supiéramos lo que nos depara el futuro

Si supi√©ramos d√≥nde se van a disparar los precios inmobiliarios en veinte a√Īos, ser√≠a una obviedad comprar una propiedad all√≠. Desafortunadamente, los humanos son terribles para adivinar el futuro. El polit√≥logo Philip T√©tlock lo demostr√≥ hace m√°s de 20 a√Īos en sus “torneos de pron√≥stico”. 

En estos, los participantes compet√≠an contra otros para predecir el futuro de temas como el medio ambiente o las relaciones de g√©nero. Las preguntas formuladas analizaban desarrollos pr√°cticos y econ√≥micos a largo plazo: ¬Ņun miembro de la Uni√≥n Europea la dejar√≠a dentro de la d√©cada o experimentar√≠a Estados Unidos una crisis econ√≥mica en los pr√≥ximos cinco a√Īos? 

T√©tlock recolect√≥ 28,000 predicciones de estos torneos de pron√≥stico y luego esper√≥ para averiguar su precisi√≥n. Al mismo tiempo, compar√≥ esas predicciones con dos predicciones algor√≠tmicas muy simples. Un algoritmo pronostic√≥ ning√ļn cambio, mientras que el otro indic√≥ que el cambio continuar√≠a al ritmo actual. 

Las predicciones humanas casi siempre fueron menos precisas que el pronóstico estándar que predice la continuación de las tendencias actuales. Tanto para la persona media como para los expertos.

Incre√≠blemente, a los expertos en econom√≠a y pol√≠tica les fue peor en el experimento de Tetlock que a las personas sin conocimientos especializados. Eso puede parecer sorprendente, pero a los no expertos les fue mejor porque adoptaron una perspectiva m√°s amplia, teniendo en cuenta varios factores. 

Esta es una caracter√≠stica que se encuentra entre los mejores pronosticadores del futuro. Cuando se les pregunt√≥ sobre la salud de la econom√≠a en cinco a√Īos, los generalistas consideraron las tendencias del mercado, pero tambi√©n la innovaci√≥n tecnol√≥gica, la educaci√≥n, las pr√°cticas agr√≠colas, el crecimiento de la poblaci√≥n y otros factores. 

Los expertos, en cambio, simplemente no tend√≠an a salir de sus propios campos. Sus opiniones personales y especializadas significaron que hicieron predicciones  inexactas. Los economistas, por ejemplo, estaban convencidos de que el capitalismo se derrumbar√≠a o de que el crecimiento alcanzar√≠a niveles sin precedentes. 

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