Resumen del libro Fair Pay Fair Play por Robin A. Ferracone
Reseña/Sinópsis: Fair Pay Fair Play (2010) establece los principios básicos de una compensación ejecutiva justa. Explica qué implica hacer que la compensación sea razonable, por qué a los ejecutivos a menudo se les pagan salarios desproporcionadamente más altos que a otros empleados y qué estrategias concretas podemos emplear para establecer una escala salarial justa para nuestra empresa.
¿Quién es Robin A. Ferracone?
Robin A. Ferracone tiene más de 30 años de experiencia como consultora de compensación ejecutiva.
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Los ejecutivos son sobrecompensados de forma rutinaria, y los planes de compensación rara vez toman en cuenta el rendimiento real
Consideremos a John Chambers, el CEO de Cisco Systems, una de las compañías de telecomunicaciones más grandes del mundo, cada año “ganaba”, además de su salario 500 mil euros, de € 5 millones a € 6 millones en opciones sobre acciones y un bono de € 400,000.
Es importante, porque ningún ejecutivo puede rendir tan bien. Pero el rendimiento no es todo lo que un plan de compensación debe considerar para ser justo. También debe reflejar lo que otros directores ejecutivos ganan en el mercado. Los estándares de la industria varían y cada industria está sujeta a diferentes fuerzas externas.
El sector energético es sensible a los precios del petróleo, mientras que la industria tecnológica reacciona a los niveles de inventario en la cadena de suministro de TI. Estos factores externos son importantes, ya que pueden afectar el rendimiento general de cualquier ejecutivo.
Es importante, porque de esta forma, si una crisis del petróleo eleva los precios por las nubes, no se culpará al CEO de una empresa de energía por los bajos rendimientos de la empresa. Incluso si el rendimiento de los directores ejecutivos fuera irreprochable, no tendría sentido basar la compensación del ejecutivo en la de los directores ejecutivos de tecnología que trabajan en un mercado en auge.
Tendemos a tomar decisiones basadas en las emociones del momento
Como resultado, establecemos metas que no podemos cumplir y abandonamos esas metas sin pensar. Este tipo de comportamiento distorsiona los esquemas de compensación ejecutiva. Las decisiones tomadas al azar y fuera de los planes originales reducen las estrategias de pago justo.
Por eso, la compensación ejecutiva debe basarse en un plan que dicte cuánto cambiará el salario de una persona en función de ciertos eventos futuros, como una fusión de empresas. Estos planes se establecen con mucha anticipación, pero incluso los eventos o las decisiones arbitrarias pueden trastornar un plan bien hecho.
Por ejemplo, si un director ejecutivo en funciones decide jubilarse después de 20 años. Aunque su contrato ya tenía un plan específico establecido en caso de jubilación, la junta directiva de la empresa, por capricho, decide otorgar opciones adicionales de acciones al director general. El resultado es un plan de compensación generoso que no tiene en cuenta el desempeño real.
De forma similar, ajustar la compensación en función de los acontecimientos económicos sin tener en cuenta la estrategia comercial a largo plazo de una empresa conduce a una compensación que es injusta. Por eso, en lugar de reaccionar a las externalidades y cambiar los planes, las empresas deben ceñirse al plan establecido y la estrategia corporativa general.
Por ejemplo, una empresa decidió cambiar su plan de pago de ejecutivos de un paquete generoso que incluía un salario fijo, bonificaciones y un pago en acciones, una elección que resultó en una compensación total dramáticamente más baja. ¿Por qué el cambio? La empresa tomó la decisión en 2008, el año de la crisis financiera mundial. Los ejecutivos respondían a eventos externos e ignoraban la estrategia comercial general.
Las decisiones estratégicas no se benefician de la intuición
Imaginemos que somos el CEO de Quaker Oats. Es el año 1904 y nuestra última gran adquisición, Gatorade, se ha convertido en un éxito. ¿Cuál es nuestro próximo paso? Pensamos, si una bebida deportiva puede volverse popular y lucrativa, seguramente el té helado también podría hacerlo.
Así defendió William Smithburg, el granjero CEO de Quaker Oats, su compra de Snapple por la cuantiosa suma de 1.700 millones de euros. Tres años después, revendió Snapple por una quinta parte del precio de compra original. Fue un fiasco que los banqueros ahora se refieran a adquisiciones desastrosas como «un Snapple».
Las decisiones estratégicas no se benefician de la intuición. Pero, según los psicólogos Damel Kahneman y Gary Klein, una situación estratégica debe cumplir dos condiciones antes de que la intuición se convierta en un recurso fiable. La primera condición es que debe ser un entorno validado.
En entornos de alta validez, las causas y los efectos son predecibles. Un juego de póquer es un buen ejemplo. La segunda condición es la posibilidad de adquirir una amplia práctica en el entorno del juego. De nuevo, podríamos jugar al póquer durante años y el entorno no cambiaría.
La práctica es importante porque la intuición proviene de reconocer señales ambientales y notar irregularidades basadas en experiencias pasadas.
La mayoría de las decisiones comerciales estratégicas se toman en lo que se denomina un entorno de baja validez. Las causas y los efectos son impredecibles, y no hay forma de practicar. Snapple se compró en un entorno de baja validez.
Smithburg había tomado muchas decisiones estratégicas en el pasado, pero no había adquirido la misma empresa al mismo tiempo por el mismo precio en el mismo mercado varias veces. No existe una forma segura de predecir el resultado de las decisiones tomadas en entornos de baja validez, incluso si es un experto.
El psicólogo Philip E. Tétlock pasó 20 años recopilando y analizando 82.361 predicciones de buenos expertos en política y economía. Las predicciones de los expertos no sólo eran menos precisas que las respuestas aleatorias, sino que también estaban más alejadas que las de los aficionados que respondían las mismas preguntas.
Negocios, economía, política, no importa en qué tipo de entorno de baja validez nos encontremos. Pase lo que pase, nuestras predicciones intuitivas no serán de mucha utilidad. La única forma de saber si nuestra predicción fue correcta es esperar y ver el resultado.
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