Resumen del libro Escasez ¿Por qué tener muy poco significa tanto? por Sendhil Mullainathan y Eldar Shafir Scarcity Why having too little means so much

Resumen del libro Escasez ¿Por qué tener muy poco significa tanto? por Sendhil Mullainathan y Eldar Shafir Scarcity Why having too little means so much

Resumen corto/Sinópsis: Escasez explica el impacto que la falta percibida de recursos vitales, ya sea tiempo, dinero o incluso amistad, tiene en nuestras vidas. Basa sus ideas en fascinantes estudios que revelan cómo la sensación de escasez puede influir en nuestra toma de decisiones e incluso cambiar nuestra percepción del mundo. 

¿Quién es Sendhil Mullainathan?

Sendhil Mullainathan es profesor de economía de la Universidad de Harvard y beneficiario de la Beca Genius de la Fundación MacArthur. 

¿Quién es Eldar Shafir?

Eldar Shafir es un científico que se centra en el estudio del comportamiento humano cuya investigación analiza cómo el contexto influye en nuestro razonamiento y juicios en una variedad de formas. Eldar Shafir es profesor William Stewart Tod de Psicología y Asuntos Públicos en la Universidad de Princeton, donde estudia los mecanismos de inferencia, el juicio, la toma de decisiones y otros aspectos del comportamiento económico.

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¿Qué es el pensamiento de segundo orden?

Casi todo el mundo puede anticipar los resultados inmediatos de sus acciones. Este tipo de pensamiento de primer orden es fácil y seguro, pero también es una forma de obtener resultados reproducibles. 

El pensamiento de segundo orden se basa en ir un paso más allá, y pensar en las consecuencias de las consecuencias de nuestras acciones. No tener en cuenta los efectos del segundo y del tercero puede resultar en problemas inesperados.

Es fácil encontrar ejemplos de situaciones en las que no usamos el pensamiento de segundo orden, en las que no consideramos los efectos de los efectos. Muchas veces intentamos hacer algo que ayuda a los demás, o que consideramos positivo o neutro, sin darnos cuenta de los efectos que puede tener sobre otras personas. 

Muy a menudo, el segundo nivel de efectos no se considera hasta que es demasiado tarde. Uno de los ejemplos históricos más conocidos es el de las cobras en la India:

Durante su dominio colonial de la India. el gobierno británico comenzó a preocuparse por la cantidad de cobras venenosas en Delhi. Para reducir el número, instituyeron una recompensa por cada serpiente muerta que se llevará a los funcionarios. En respuesta, los ciudadanos indios obedecieron y comenzaron a criar serpientes para sacrificarlas y llevarlas a los funcionarios. 

El problema de las serpientes era peor que cuando empezó porque los funcionarios británicos no pensaban en el segundo nivel. 

Los efectos de segundo orden ocurren incluso con algo simple como agregar tracción a los neumáticos: parece una gran idea porque cuanto más tenga, menos probabilidades tendrá de deslizarse, más rápido podrá detenerse y, por lo tanto, será más seguro.

Sin embargo, los efectos de segundo orden son que el motor tiene que trabajar más para impulsarlo, se reduce el rendimiento de la gasolina (liberando más dióxido de carbono perjudicial a la atmósfera) y se dejan más partículas de caucho en la carretera.

Es por eso que cualquier proceso de pensamiento integral considera los efectos de los efectos con la mayor seriedad posible. Vas a tener que lidiar con ellos de todas formas.

¿Qué significa planificar en management?

Anticipar el futuro implica detectar, preferiblemente probables, características nuevas del entorno que puedan afectar de forma significante al futuro, y determinar en qué momento deberíamos centrarnos en ellos y cuánta energía usar para ello.

El tiempo que tenemos y la atención nunca son suficientes para lidiar con todos los problemas que puedan aparecer, prioridades relativas que luchan por atención, llevan a que los planes tengan que ser revisados constantemente.

Por eso, el objetivo de planificar en management es realmente crear las circunstancias necesarias para sacar el mayor provecho a los recursos a nivel de tiempo, trabajo y capital y usarlos de forma efectiva para solucionar los problemas que importan.

¿Por qué no es tan fácil planear?

Uno de los problemas a los que se enfrentan las organizaciones es un fenómeno parecido a la ley de Gresham. La presión de las actividades del día a día y las emergencias acaban tirando los planes por tierra.

Las preocupaciones a corto plazo crean prioridades y fechas límite que absorben nuestra atención y energía de donde deberían ir, hacia las preocupaciones a largo plazo. Una de las soluciones que se suele usar es crear unidades dentro de la organización que se encarguen únicamente de facetas del planning estratégico. Pero por desgracia esto no funciona tan bien como debería

Hay principalmente 3 razones por las que crear unidades especializadas no soluciona el efecto de esta derivada de la ley de gresham, o ley de copérnico.

1)Si los planificadores son competentes empezaran a ser consultados por los líderes de la organización y otras divisiones con más frecuencia, de forma que volverán a jugar al juego de las sillas musicales intentando caer en su silla antes de que se acabe la música. Por eso, para evitar este problema es necesario que sean estoicos y prioricen sus tareas de planificación ya que están son la base del valor que generan a la empresa.

2)La segunda razón es opuesta a la primera. Dedicarse únicamente a la planificación y cortar el contacto con las demás divisiones implicara que no tengan una comprensión de las capacidades reales, prioridades, relaciones interpersonales, y posibles contratiempos que puedan encontrar. De forma que los planes pasarán a ser poco prácticos y con ello se perderá la razón de tener este tipo de unidades. 

3)Encerrarse dentro de su propia división también dificultara la transmisión de los planes y la probabilidad de que cada división los ejecute. Debido a que la influencia que podamos tener sobre otros no depende únicamente de nuestra autoridad, sino también de la confianza que podamos crear. Es recomendable invitar a personas de cada división a las reuniones para establecer un diálogo y demostrar que también son parte de las decisiones.

¿Qué es la Navaja de Hanlon?

La navaja de Hanlon afirma que no debemos atribuir a la malicia lo que se explica más fácilmente por la estupidez. En un mundo complejo, utilizar este modelo nos ayuda a evitar la paranoia.

Este modelo nos recuerda que la gente comete errores, y nos permite usar la energía que iría a propulsar nuestro enfado, para algo mas productivo.

La explicación que tiene más probabilidades de ser correcta es la que contiene la menor cantidad de deseo de hacer daño. Intentar hacer daño a alguien requiere un esfuerzo, requiere empatia para entender lo que le importa y crear un plan para atacarlo. La mayor parte de la gente está demasiado preocupada con sus problemas como para urdir planes contra nosotros.

Cuando vemos que sucede algo que no nos gusta y que parece incorrecto, asumimos que es intencional. Pero es más probable que sea completamente involuntario. Asumir que alguien está haciendo mal y hacerlo a propósito es como asumir que Linda tiene más probabilidades de ser cajera de banco y feminista.

La mayoría de las personas que actúan mal no son malas personas que intentan ser maliciosas. Con tal viveza, y la respuesta emocional asociada, surge una especie de disfunción en nuestras mentes cuando intentamos diagnosticar las causas de una mala situación.

Es por eso que necesitamos la navaja de Hanlon como un remedio importante. No priorizar la estupidez sobre la malicia provoca cosas como la paranoia. Asumir siempre que la malicia te pone en el centro del mundo de los demás. Este es un enfoque de la vida increíblemente egocéntrico.

En realidad, por cada acto de malicia, es casi seguro que hay mucha más ignorancia, estupidez y pereza.

La navaja de Hanlon, cuando se practica con diligencia para contrarrestar el sesgo de confirmación, nos da poder y nos brinda opciones mucho más realistas y efectivas para remediar situaciones negativas. Cuando asumimos que alguien quiere atraparnos, nuestro instinto muy natural es tomar medidas para defendernos. Es más difícil aprovechar, o incluso ver, oportunidades mientras estamos en este modo defensivo porque nuestra prioridad es salvarnos a nosotros mismos, lo que tiende a reducir nuestra visión para lidiar con la amenaza percibida en lugar de examinar el panorama general.

Sin embargo, por muy útil que pueda ser, es importante no pensar demasiado en este modelo. La navaja de Hanlon está destinada a ayudarnos a percibir la estupidez o el error, y sus consecuencias inadvertidas.

Dice que de todos los motivos posibles detrás de una acción, los que requieren la menor cantidad de energía para ejecutarse (como la ignorancia o la pereza) tienen más probabilidades de ocurrir que uno que requiere malicia activa.

En última instancia, Hanlon’s Razor demuestra que hay menos villanos de los que podría suponer: las personas son humanos y, como usted, todos los humanos cometemos errores y caen en las trampas de la pereza, el mal pensamiento y los malos incentivos. Nuestras vidas son más fáciles, mejores y más efectivas cuando reconocemos esta verdad y actuamos en consecuencia.

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