Resumen del libro Escasez ¬ŅPor qu√© tener muy poco significa tanto? por Sendhil Mullainathan y Eldar Shafir Scarcity Why having too little means so much

Resumen del libro Escasez ¬ŅPor qu√© tener muy poco significa tanto? por Sendhil Mullainathan y Eldar Shafir Scarcity Why having too little means so much

Resumen corto/Sinópsis: Escasez explica el impacto que la falta percibida de recursos vitales, ya sea tiempo, dinero o incluso amistad, tiene en nuestras vidas. Basa sus ideas en fascinantes estudios que revelan cómo la sensación de escasez puede influir en nuestra toma de decisiones e incluso cambiar nuestra percepción del mundo. 

¬ŅQui√©n es Sendhil Mullainathan?

Sendhil Mullainathan es profesor de econom√≠a de la Universidad de Harvard y beneficiario de la Beca Genius de la Fundaci√≥n MacArthur. 

¬ŅQui√©n es Eldar Shafir?

Eldar Shafir es un cient√≠fico que se centra en el estudio del comportamiento humano cuya investigaci√≥n analiza c√≥mo el contexto influye en nuestro razonamiento y juicios en una variedad de formas. Eldar Shafir es profesor William Stewart Tod de Psicolog√≠a y Asuntos P√ļblicos en la Universidad de Princeton, donde estudia los mecanismos de inferencia, el juicio, la toma de decisiones y otros aspectos del comportamiento econ√≥mico.

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¬ŅQu√© es el pensamiento de segundo orden?

Casi todo el mundo puede anticipar los resultados inmediatos de sus acciones. Este tipo de pensamiento de primer orden es f√°cil y seguro, pero tambi√©n es una forma de obtener resultados reproducibles. 

El pensamiento de segundo orden se basa en ir un paso m√°s all√°, y pensar en las consecuencias de las consecuencias de nuestras acciones. No tener en cuenta los efectos del segundo y del tercero puede resultar en problemas inesperados.

Es f√°cil encontrar ejemplos de situaciones en las que no usamos el pensamiento de segundo orden, en las que no consideramos los efectos de los efectos. Muchas veces intentamos hacer algo que ayuda a los dem√°s, o que consideramos positivo o neutro, sin darnos cuenta de los efectos que puede tener sobre otras personas. 

Muy a menudo, el segundo nivel de efectos no se considera hasta que es demasiado tarde. Uno de los ejemplos históricos más conocidos es el de las cobras en la India:

Durante su dominio colonial de la India. el gobierno brit√°nico comenz√≥ a preocuparse por la cantidad de cobras venenosas en Delhi. Para reducir el n√ļmero, instituyeron una recompensa por cada serpiente muerta que se llevar√° a los funcionarios. En respuesta, los ciudadanos indios obedecieron y comenzaron a criar serpientes para sacrificarlas y llevarlas a los funcionarios. 

El problema de las serpientes era peor que cuando empez√≥ porque los funcionarios brit√°nicos no pensaban en el segundo nivel. 

Los efectos de segundo orden ocurren incluso con algo simple como agregar tracción a los neumáticos: parece una gran idea porque cuanto más tenga, menos probabilidades tendrá de deslizarse, más rápido podrá detenerse y, por lo tanto, será más seguro.

Sin embargo, los efectos de segundo orden son que el motor tiene que trabajar más para impulsarlo, se reduce el rendimiento de la gasolina (liberando más dióxido de carbono perjudicial a la atmósfera) y se dejan más partículas de caucho en la carretera.

Es por eso que cualquier proceso de pensamiento integral considera los efectos de los efectos con la mayor seriedad posible. Vas a tener que lidiar con ellos de todas formas.

¬ŅQu√© significa planificar en management?

Anticipar el futuro implica detectar, preferiblemente probables, características nuevas del entorno que puedan afectar de forma significante al futuro, y determinar en qué momento deberíamos centrarnos en ellos y cuánta energía usar para ello.

El tiempo que tenemos y la atención nunca son suficientes para lidiar con todos los problemas que puedan aparecer, prioridades relativas que luchan por atención, llevan a que los planes tengan que ser revisados constantemente.

Por eso, el objetivo de planificar en management es realmente crear las circunstancias necesarias para sacar el mayor provecho a los recursos a nivel de tiempo, trabajo y capital y usarlos de forma efectiva para solucionar los problemas que importan.

¬ŅPor qu√© no es tan f√°cil planear?

Uno de los problemas a los que se enfrentan las organizaciones es un fenómeno parecido a la ley de Gresham. La presión de las actividades del día a día y las emergencias acaban tirando los planes por tierra.

Las preocupaciones a corto plazo crean prioridades y fechas l√≠mite que absorben nuestra atenci√≥n y energ√≠a de donde deber√≠an ir, hacia las preocupaciones a largo plazo. Una de las soluciones que se suele usar es crear unidades dentro de la organizaci√≥n que se encarguen √ļnicamente de facetas del planning estrat√©gico. Pero por desgracia esto no funciona tan bien como deber√≠a

Hay principalmente 3 razones por las que crear unidades especializadas no soluciona el efecto de esta derivada de la ley de gresham, o ley de copérnico.

1)Si los planificadores son competentes empezaran a ser consultados por los l√≠deres de la organizaci√≥n y otras divisiones con m√°s frecuencia, de forma que volver√°n a jugar al juego de las sillas musicales intentando caer en su silla antes de que se acabe la m√ļsica. Por eso, para evitar este problema es necesario que sean estoicos y prioricen sus tareas de planificaci√≥n ya que est√°n son la base del valor que generan a la empresa.

2)La segunda raz√≥n es opuesta a la primera. Dedicarse √ļnicamente a la planificaci√≥n y cortar el contacto con las dem√°s divisiones implicara que no tengan una comprensi√≥n de las capacidades reales, prioridades, relaciones interpersonales, y posibles contratiempos que puedan encontrar. De forma que los planes pasar√°n a ser poco pr√°cticos y con ello se perder√° la raz√≥n de tener este tipo de unidades. 

3)Encerrarse dentro de su propia divisi√≥n tambi√©n dificultara la transmisi√≥n de los planes y la probabilidad de que cada divisi√≥n los ejecute. Debido a que la influencia que podamos tener sobre otros no depende √ļnicamente de nuestra autoridad, sino tambi√©n de la confianza que podamos crear. Es recomendable invitar a personas de cada divisi√≥n a las reuniones para establecer un di√°logo y demostrar que tambi√©n son parte de las decisiones.

¬ŅQu√© es la Navaja de Hanlon?

La navaja de Hanlon afirma que no debemos atribuir a la malicia lo que se explica m√°s f√°cilmente por la estupidez. En un mundo complejo, utilizar este modelo nos ayuda a evitar la paranoia.

Este modelo nos recuerda que la gente comete errores, y nos permite usar la energía que iría a propulsar nuestro enfado, para algo mas productivo.

La explicaci√≥n que tiene m√°s probabilidades de ser correcta es la que contiene la menor cantidad de deseo de hacer da√Īo. Intentar hacer da√Īo a alguien requiere un esfuerzo, requiere empatia para entender lo que le importa y crear un plan para atacarlo. La mayor parte de la gente est√° demasiado preocupada con sus problemas como para urdir planes contra nosotros.

Cuando vemos que sucede algo que no nos gusta y que parece incorrecto, asumimos que es intencional. Pero es más probable que sea completamente involuntario. Asumir que alguien está haciendo mal y hacerlo a propósito es como asumir que Linda tiene más probabilidades de ser cajera de banco y feminista.

La mayor√≠a de las personas que act√ļan mal no son malas personas que intentan ser maliciosas. Con tal viveza, y la respuesta emocional asociada, surge una especie de disfunci√≥n en nuestras mentes cuando intentamos diagnosticar las causas de una mala situaci√≥n.

Es por eso que necesitamos la navaja de Hanlon como un remedio importante. No priorizar la estupidez sobre la malicia provoca cosas como la paranoia. Asumir siempre que la malicia te pone en el centro del mundo de los demás. Este es un enfoque de la vida increíblemente egocéntrico.

En realidad, por cada acto de malicia, es casi seguro que hay mucha m√°s ignorancia, estupidez y pereza.

La navaja de Hanlon, cuando se practica con diligencia para contrarrestar el sesgo de confirmación, nos da poder y nos brinda opciones mucho más realistas y efectivas para remediar situaciones negativas. Cuando asumimos que alguien quiere atraparnos, nuestro instinto muy natural es tomar medidas para defendernos. Es más difícil aprovechar, o incluso ver, oportunidades mientras estamos en este modo defensivo porque nuestra prioridad es salvarnos a nosotros mismos, lo que tiende a reducir nuestra visión para lidiar con la amenaza percibida en lugar de examinar el panorama general.

Sin embargo, por muy √ļtil que pueda ser, es importante no pensar demasiado en este modelo. La navaja de Hanlon est√° destinada a ayudarnos a percibir la estupidez o el error, y sus consecuencias inadvertidas.

Dice que de todos los motivos posibles detrás de una acción, los que requieren la menor cantidad de energía para ejecutarse (como la ignorancia o la pereza) tienen más probabilidades de ocurrir que uno que requiere malicia activa.

En √ļltima instancia, Hanlon‚Äôs Razor demuestra que hay menos villanos de los que podr√≠a suponer: las personas son humanos y, como usted, todos los humanos cometemos errores y caen en las trampas de la pereza, el mal pensamiento y los malos incentivos. Nuestras vidas son m√°s f√°ciles, mejores y m√°s efectivas cuando reconocemos esta verdad y actuamos en consecuencia.

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