Resumen del libro Enfoque por Al Ries (Focus)

Resumen del libro Enfoque por Al Ries (Focus)

Rese√Īa/Sin√≥psis: Enfoque (1996) describe c√≥mo las corporaciones pierden ganancias al enfocarse en el crecimiento. Explica cu√°les son las principales estrategias de gesti√≥n de las corporaciones y por qu√© est√°n equivocadas. Adem√°s, explica qu√© estrategias deber√≠an adoptar las corporaciones y c√≥mo pueden enfocar su empresa para lograr un mayor √©xito.¬†

¬ŅQui√©n es Al Ries?

Al Ries es autor y profesional de marketing. Fund√≥ una exitosa firma de consultor√≠a y ha escrito varios libros de gran √©xito de ventas, como Las 22 leyes inmutables del marketing y La ca√≠da de la publicidad y el auge de las relaciones p√ļblicas.

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La mayoría de las empresas se centran en el crecimiento

Ya sea que se trate de una panader√≠a familiar que desea abrir una segunda ubicaci√≥n o de una enorme empresa de comida r√°pida que aspira a mejorar el mercado por completo, parece que lo √ļnico com√ļn a todas las empresas es su deseo de crecer. 

Pero, ¬Ņnos hemos preguntado alguna vez por qu√© las empresas est√°n tan obsesionadas con el crecimiento? Una raz√≥n es que crecer les dar√° ventajas en costes. Ciertos costes de la empresa son fijos, no cambian si la empresa aumenta su producci√≥n, por lo que los costes por umt disminuyen a medida que aumenta la cantidad de unidades producidas. 

Por ejemplo, una panader√≠a tiene costes variables, como la harina, levadura y otros ingredientes, y var√≠an de acuerdo a la cantidad de pan que produce. Tambi√©n tiene costes fijos, como el dinero que gast√≥ en su horno o el del alquiler. 

Obviamente, tales ventajas de costes dan a las empresas una ventaja competitiva. Con costes m√°s bajos, sus productos pueden venderse a precios m√°s atractivos, por lo que es probable que m√°s clientes los compren. Otra raz√≥n por la que las empresas buscan el crecimiento es que los gerentes quieren explotar los beneficios que brinda el tama√Īo (por ejemplo, ventajas en costes). 

Naturalmente, los gerentes quieren que su empresa obtenga grandes ganancias, por lo que es l√≥gico que apunten a aumentar los ingresos y reducir los costes.  Los gerentes hacen del crecimiento el objetivo principal de las empresas. 

Tomemos, por ejemplo, a Wayne Calloway, quien dijo durante su tiempo como director ejecutivo de PepsiCo que están totalmente comprometidos con un crecimiento alto (15 por ciento) a largo plazo. Con este fin, PepsiCo se centró en el crecimiento, y Calloway y sus predecesores trabajaron para alcanzar este objetivo comprando varias empresas.

Es una creencia popular que cuanto m√°s grande es la empresa, m√°s valor tiene

 ¬ŅPero es eso  cierto? A veces, de hecho, las grandes empresas con mayores ingresos tienen un valor m√°s bajo en el mercado de valores que sus contrapartes m√°s peque√Īas. Por ejemplo, cuando comparamos PepsiCo con Coca-Cola, PepsiCo es  la empresa m√°s grande. 

Recientemente obtuvo 28.500 millones de euros en ventas en un a√Īo, mientras que en el mismo a√Īo Coca-Cola solo gan√≥ 16.200 millones de euros. Sin embargo, el valor de Coca-Cola en el mercado de valores era de 93.000 millones de euros y el valor de PepsiCo era de s√≥lo 11.000 millones de euros. 

Las grandes empresas tienen la desventaja de no tener un enfoque claro. Por ejemplo, Coca-Cola se centra √ļnicamente en bebidas. PepsiCo, en cambio, produce varias marcas de bebidas, incluidas Pepsi, Mountain Dew y  posee varias cadenas de comida r√°pida, incluidas Taco Bell, Pizza Hut y KFC, y tambi√©n la empresa de bocadillos Frito-Lay. 

Esto puede conducir a problemas de rendimiento y, en √ļltima instancia, a un menor √©xito. La idea de que un gerente profesional puede administrar cualquier cosa no es cierta. Adem√°s de las habilidades interpersonales y conceptuales, aplicables en cualquier Industria, la gesti√≥n requiere un profundo conocimiento y experiencia en el campo espec√≠fico de la empresa. 

Si una empresa opera en varios campos, su gesti√≥n tendr√° problemas, ya que los gerentes no tienen suficiente experiencia. PepsiCo, por ejemplo, participa en tres campos diferentes: bebidas, bocadillos y restaurantes de comida r√°pida. Y, como era de esperar, tambi√©n tiene un problema de gesti√≥n caracter√≠stica. 

La compa√Ī√≠a trat√≥ de resolver este problema haciendo que los gerentes prometedores pasen por todas las divisiones. Se supone que el gerente que sale de este proceso tiene una experiencia “completa” en todos los campos, pero en realidad tiene, solo un tercio de la experiencia de   otra persona en Coca-Cola.

Podemos generar m√°s beneficios haciendo uso de nuestra marca

Como hemos visto, los gerentes quieren expandir sus empresas para poder explotar los beneficios del tama√Īo. Por suerte para ellos, hay varias estrategias para lograr lo mismo sin tener que centrarse en el crecimiento. 

Una de estas estrategias es la extensi√≥n de l√≠nea.  Una empresa se expande para vender una variedad de otros productos mientras usa una marca ya establecida. Virgin Atlantic, por ejemplo, es una compa√Ī√≠a a√©rea propiedad de Virgin Group de Richard Branson. Desde su fundaci√≥n, Virgin Group ha puesto su marca en varios productos muy diferentes, incluidos Virgin cola, Virgin Vodka y Virgin Financial Services. 

Otra estrategia de crecimiento es la diversificaci√≥n: apunta a aumentar el volumen de ventas de la empresa al expandirse a nuevos mercados o productos que no est√°n relacionados con los mercados o productos existentes de la empresa. 

Por ejemplo, a principios de la d√©cada de 1980, Xerox, una empresa conocida  por sus fotocopiadoras e impresoras, se diversific√≥ hacia los servicios financieros. Aunque tales pr√°cticas son muy comunes, el problema con estas estrategias es que hacen que las empresas tengan que lidiar con una mayor variedad de productos para administrar y tambi√©n tendr√°n que lidiar con una mayor cantidad de competidores. 

Por ejemplo, como resultado del uso de la estrategia de extensi√≥n de l√≠nea por parte de Virgin Group, no solo tienen como competencia a British Airways y American Airlines, sino tambi√©n a Coca-Cola y Smirnoff. Como esto demuestra, la expansi√≥n de una empresa puede hacer que pierda el enfoque y la disminuci√≥n del enfoque puede da√Īar en gran medida a la empresa.

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