Resumen del libro Emprender y Liderar una Startup por Ben Horowitz y Carlye Adler (The Hard Thing About Hard Things)
Resumen corto: The Hard Thing About Hard Things o en español Emprender y liderar una Startup es un libro que nos enseña como los grandes CEOs viven algunas de las situaciones más difíciles y cómo convertirnos en grandes líderes durante el proceso. Por Ben Horowitz
¿Quién es Carlye Adler?
Carlye Adler es una periodista galardonada y escritora de varios superventas. Ha publicado en Newsweek, TIME y Wired y es coautora de muchos libros de gran renombre de negocios y liderazgo como Behind The Cloud con Marc Benioff, The Promise of a Pencil con Adam Braun y Emprender y Liderar con Ben Horowitz.
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Los CEOs deberían ser los primeros en admitir sus errores
Cuando hay problemas o crisis uno de nuestros instintos es no dejar que se descubra por miedo a lo que pueda pasarle a nuestra imagen. Queremos seguir aparentando que estamos en control y que no hay ningún problema, pero esto al final acaba siendo perjudicial
Si los jefes encubren sus errores es imposible que los empleados no lo hagan y si eso pasa no se podrá responder a los problemas porque no sabemos que existen hasta que sea demasiado tarde.
En cambio si cuando pasa algo se admite que ha habido un problema entonces todo el equipo puede dedicarse a buscar una solución para el problema
Y usar su energía para una misma causa en vez de gastarla intentando entender la situación y sin saber si solo son rumores (porque seamos sinceros, al final siempre se sabe)
Hay 2 tipos de CEOs
Horowitz los llama los CEOs del tipo 1 y los CEOs del tipo 2
Los del tipo 1 son los llamados CEO estratégicos, son los visionarios, los que crean el camino que la compañía seguirá para llegar a su lugar. Les encanta pensar en estrategias y no les importa pivotar cuando le hace falta a la compañía
Los CEOs del tipo 2 prefieren encargarse de dirigir antes que investigar y tomar decisiones. Son los que se encargan de hacer que se cumplan las cosas, son los CEOs más prácticos
Para que una compañía pueda crecer y prosperar hacen falta los dos tipos. Si eres del tipo 1 necesitan desarrollar habilidades del tipo 2 y viceversa
Lo que hace que alguien sea un gran CEO es que es capaz de tomar decisiones incómodas
Como CEO vas a tener que ser responsable de todo lo que pase. Eres lo que Gary Vee llama la última línea de defensa de la empresa, si caes todo cae contigo
Así que acostumbrate a tomar decisiones incómodas porque toda tu vida va a estar llena del proceso de tomar estas decisiones cuando nadie más quiere. Y todo lo que quieras aprender implica un grado de incomodidad así que acéptalo y aprende a salir de tu zona de confort.
La importancia de la introspección para los líderes
En los talleres de liderazgo que el autor organiza en Estados Unidos, un director ejecutivo a veces lo interrumpe y exige una solución rápida a sus problemas. Como ejecutiva de alto nivel, simplemente no puede entender por qué su mundo parece desmoronarse.
Quiere conocer el “Truco rápido” para remediar este sentimiento de ansiedad o impotencia profesional. Pero el autor les dice, con amabilidad pero con firmeza, que no hay una solución inmediata, ningún “truco rápido” que lo resuelva.
Lo que él recomienda en cambio se llama “radical self inquiry”. Este proceso suele ser difícil para los directores ejecutivos y los líderes. Para llegar a lo más alto de una organización, o para triunfar como empresario, se requiere un cierto grado de fortaleza mental. Esto significa ocultar sentimientos más profundos, encerrar la vulnerabilidad, centrándose solo en el cómo práctico de dirigir una organización y olvidando el por qué más fundamental.
Lo que puede suceder es que los problemas psicológicos subyacentes comiencen a acumularse y se hagan sentir en la empresa. Esto podría manifestarse en una supervisión profesional autoritaria, una falta de conexión con el equipo. o decisiones irracionales y basadas en la emocion.
Para entender estos problemas, los líderes deben volver a las raíces de quienes son. Necesitan ir más allá de las historias ilusorias que cuentan sobre sí mismos y mirar las difíciles verdades que les han dado forma.
Como el autor ha descubierto en sus talleres, la razón por la que un ejecutivo de alto poder puede sentirse ansioso a menudo no se debe a algo específico en el manejo de una organización, sino a un trauma no resuelto de la infancia. Un padre intimidante. Un año entero en la escuela siendo intimidado. Pobreza. Soledad.
Cuando el autor llevó a cabo su propio proceso de introspección después de una crisis personal en 2002, descubrió que sus sentimientos de ansiedad profesional estaban relacionados con su pobreza cuando era un niño que creció en Queens.
A pesar de que había tenido éxito, todavía estaba preocupado por el recuerdo latente de tener poco para comer o las feroces discusiones que presenciaba cuando sus padres tenían por dinero. Lo que lo impulsaba, pero alga que alimentaba una ansiedad terrible, era este viejo miedo a que se quedara sin nada.
Los verdaderos líderes son los que pueden superar las peores crisis
A veces, en medio de una carrera exitosa, algo nos pasa y pone todo patas arriba. Nuestra empresa se tambalea. Somos despedidos por la junta. Los inversores dejan de financiarnos. Pero en medio de tal crisis, pueden nacer verdaderas cualidades de liderazgo.
Solo debemos tener en cuenta el caso de un buen amigo del autor, Chad Dickerson, ex director ejecutivo de la página web de comercio electrónico Etsy. Cuando la junta directiva de Etsy lo despidió, en lugar de hundirse en la depresión y la inactividad, continuó trabajando hasta altas horas de la noche durante las pocas semanas que le quedaban en la empresa, velando por sus compañeros y asegurándose de que los datos de la empresa fueran correctos.
Tales momentos son las mayores pruebas del liderazgo: si podemos salir de ellos con gracia y firmeza,sin importar la gravedad del golpe, seremos mejores líderes y mejores personas. Esto es lo que el experto en liderazgo Warren Bennis llama el momento crucial.
Solo bajo una presión extrema aprendemos que podemos lidiar lo peor con coraje, humildad e inspiración. Salimos del otro lado con nueva confianza. Siempre es mejor lidiar la cnsis de frente. Consideremos la historia de Milarepa, el santo y maestro budista del siglo X.
Un día salió de su cueva de meditación para recoger leña, luego volvió y la encontró llena de demonios. Agitó sus brazos hacia ellos, intentando espantarlos. Pero se quedaron quietos y simplemente se multiplicaron.
Empezó a hablarles de budismo, y los demonios se sentaron y se quedaron quietos. Pero no se fueron. Milarepa les preguntó: “¿Qué me queréis enseñar?” Perplejos, los demonios comenzaron a desaparecer, a excepción de uno con grandes colmillos.
Exasperado, Milarepa metió la cabeza en la boca del demonio y con eso, el demonio desapareció. Milarepa se rindió a su demonio y fue recompensado con esta libertad. Como líder, nosotros también podemos elegir enfrentarnos a nuestros demonios de frente.
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