Resumen del libro El Poder Del Desorden por Tim Harford

Resumen del libro El Poder Del Desorden por Tim Harford

Reseña/Sinópsis: El Poder del Desorden. El mundo es complejo e impredecible, desde el funcionamiento interno de la humilde tostadora hasta los innumerables problemas que enfrenta la existencia misma de la humanidad. En lugar de aplicar los medios tradicionales para abordar los problemas y administrar las organizaciones, debemos utilizar el método de prueba y error. Solo experimentando, sobreviviendo a los fracasos inevitables y analizando los propios fracasos, seremos capaces de adaptarnos a los entornos complejos y cambiantes en los que nos encontramos. 

¿Quién es Tim Harford?

Tim Harford es periodista, locutor y economista. Presenta el programa More or Less de BBC Radio 4, que explica estadísticas a partir de noticias. Ganó el Premio Bastiat por su periodismo en 2006.

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¿Cuál es la diferencia entre la tasa de supervivencia de los organismos biológicos y la de las empresas? 

No importa cuán competentes parezcan las empresas y los líderes, la mayoría de ellos no logran brillar a largo plazo. En un análisis del registro fósil, el economista Paul Ormerod descubrió que la tasa de extinción de las especies durante un período de 50 millones de años coincidía con la tasa de extinción de las empresas (aunque en una escala de tiempo más corta). 

Para entender por qué solo ciertas empresas caen, Ormerod construyó un modelo matemático de evolución empresarial. En este modelo, Ormerad dio a algunas empresas estrategias aleatorias, algunas con una pequeña ventaja sobre estas estrategias, y convirtió a algunas de ellas en planificadores perfectos, capaces de utilizar conocimiento de otras empresas para maximizar su ventaja. 

Resultó que no había superposición entre los resultados de los distintos grupos de empresas. En otras palabras, la supervivencia de las empresas no se debe al éxito o al fracaso en la planificación estratégica. Esto también se demostró en otro estudio, donde la historiadora económica Leslie Hannah rastreó las empresas más grandes del mundo desde 1912 en adelante. 

En 1912, US Steel fue el líder del mercado, con más de 200.000 empleados. Sin embargo, en la década de 1990, la empresa ni siquiera estaba en la cima. Aunque algunas de las empresas estudiadas prosperaron durante décadas, como Shell y General Electric, la mayoría de ellas desaparecieron. 

Y estas empresas olvidadas fueron, de hecho, los Google y los Walmart de su tiempo. Por lo tanto, dado que las empresas aparecen y desaparecen con frecuencia, las predicciones sobre el futuro de cualquier empresa deben tratarse con sospecha, incluso cuando las hacen los llamados expertos. 

En el transcurso de 20 años, el psicólogo Philip Tetlock pidió a 300 expertos sus predicciones de una variedad de eventos futuros. Estos expertos incluían diplomáticos, politólogos y economistas, muchos con doctorados. 

Sin embargo, la mayoría de sus predicciones nunca se hicieron realidad, especialmente aquellas relacionadas con el desarrollo político de Rusia desde la Guerra Fría hasta el colapso de la Unión Soviética. Ya sea que una empresa (o cualquier proyecto) tenga éxito o fracase, es fundamental que aprendamos a ser resistentes frente a los fracasos inevitables. 

Las jerarquías tienen sus desventajas

Puede parecer contradictorio, pero las estructuras organizacionales más comunes, como el modelo de arriba hacia abajo, continúan cometiendo una gran cantidad de errores. La jerarquía en la toma de decisiones  silencia efectivamente las opiniones diferentes, opiniones que ayudarían a las organizaciones a aprender de sus errores. 

El modelo de arriba hacia abajo consta de tres cosas: una vista de alto nivel compilada a partir de toda la información disponible, una cadena de mando absoluta y un equipo unificado que comparte una visión unánime. 

El sesgo o bias del poder hace referencia al aumento del efecto del ego sobre la toma de decisiones y la reducción de la importancia que damos a las opiniones de los demás cuando creemos que tenemos poder.

El exceso de confianza en nuestro criterio puede aumentar el riesgo asociado a cada decisión sin que nos demos cuenta. Varios artículos científicos han demostrado que la calidad de las decisiones se ve perjudicada cuando la gente valora en exceso sus creencias y deja de lado los consejos de los demás. Se ha visto que es más probable que las personas de “más poder” tiendan a equivocarse, que en el caso de las personas de “menos poder”.

Las personas de “menos poder” se acercaban más a la respuesta correcta al aceptar las ideas de otros, y con ello equilibrar el efecto de sus bias. Esto indica que cuanto más poder creamos que tenemos, más fácil es que nos equivoquemos sin darnos cuenta. Y por lo tanto indica que las organizaciones han de tener más cuidado a la hora de gestionar su estructura de decisiones.

La información de los demás ayuda a reducir el efecto de nuestros bias. Todo lo que creemos saber depende de nuestros sesgos cognitivos, y la única forma de evitarlo es conseguir información de personas con distintos sesgos. Cuando juntamos la información de personas diferentes podemos reducir el número de “puntos ciegos” en nuestra recopilación de información.

Cuantos menos puntos ciegos haya, más se acercará nuestra información a la situación real y por lo tanto menor será el riesgo oculto asociado a cada decisión. 

A nivel de organizaciones, el principal consejo es añadir las opiniones e ideas de otras personas en las etapas tempranas del proceso, de forma que los individuos en posiciones de poder tengan acceso a más información antes de poder decidir. Otra forma es evitar que los líderes comenten sus opiniones de forma pública, porque inclinaría la balanza en esa dirección.

A nivel de mentalidad, podemos reducir el efecto cambiando la percepción de poder. Cuanto más se acerca alguien a lo que quiere conseguir más probable es que se encierre en sus propias ideas y opiniones. Mantener la mentalidad del “challenger” genera el hambre necesario para olvidar del ego, aprender y crecer.

Otra estrategia es ponernos objetivos más grandes, también conocido como pensar en grande. Cuanto más grande sea el objetivo y cuanto más alejados estemos, menor es la probabilidad de que se nos suba a la cabeza.

Nuestras empresas deben desarrollar la capacidad de adaptarse a los cambios

 El mundo es un lugar complejo. Nuestra economía moderna, por ejemplo, depende de una intrincada red de cadenas de suministro globales, hasta el punto de que, digamos, un maderero no sabe si los árboles que tala se utilizarán para fabricar una mesa o una guitarra. 

Incluso los problemas aparentemente pequeños, económicos y de otro tipo, son mucho más complejos de lo que podríamos pensar en un principio. Un estudiante de posgrado descubrió esto por su cuenta cuando intentó construir una tostadora desde cero. 

Cuando se embarcó en el proyecto, se dio cuenta de que obtener los materiales necesarios no era una tarea sencilla. Tuvo que recolectar mineral de hierro de una antigua mina en Gales, emplear la electrólisis para obtener cobre del agua contaminada, recoger plástico de un basurero y fundir monedas conmemorativas para obtener níquel. 

Al final, después de todo ese trabajo, el dispositivo no solo calentaba el pan, sino que también era un peligro para la salud. Tal complejidad implica el progreso a través de una serie de errores. Sólo las personas que se adaptan tienen éxito. 

Tomemos al ingeniero Peter Palchinsky. En la década de 1920, Palchinsky fue contratado para asesorar proyectos soviéticos como la presa de Lenin, que pretendía ser la estructura hidroeléctrica más grande del mundo. Desde el principio, Palchinsky tuvo varias críticas, todas ellas relacionadas con la falta de potencial de adaptación. 

En primer lugar, no hubo suficiente variación en los planes para tener en cuenta otros medios de producción de energía. En segundo lugar, estos experimentos no se probaron primero en una escala lo suficientemente pequeña como para sobrevivir en caso de que las cosas salieran mal. 

Y tercero, el liderazgo ignoró los comentarios que les habrían ayudado a seleccionar soluciones de los errores. A pesar de las críticas de Palchinsky, Stalin quería construir lo más rápido posible, por lo que pasó por alto los problemas. En última instancia, la represa fue un fracaso tanto como hazaña de ingeniería como económicamente. 

Diez mil granjeros fueron reasentados para acomodarlo, y sus trabajadores sufrieron terriblemente. Esto pone de relieve un error común que muchos de nosotros cometemos. A menudo tenemos una falsa sensación de control o conocimiento cuando en realidad la situación es compleja.

Por suerte, podemos ayudar a manejar tales problemas mediante el uso de un método adaptativo de prueba y error.

Cómo fomentar la innovación en nuestras empresas 

A menudo, se logra una solución a un problema complejo experimentando y probando muchas variaciones de diseño diferentes. En la década de 1920, nadie se dio cuenta del potencial militar de los aviones de combate, ni siquiera los británicos, que no creían que pudieran detener a los bombarderos. 

Sin embargo, una década más tarde, el ejército británico solicitó diseños para un nuevo avión de combate. Al principio, ninguna de las empresas que competían por el contrato les impresionó. Pero una de las firmas volvió con un nuevo avión: el Spitfire. 

A pesar de muchas dudas, incluidas las de Winston Churchill, el avión finalmente se encargó como un “experimento interesante”. En última instancia, el Spitfire fue un éxito : era capaz de volar a casi el doble de la velocidad de los aviones existentes y era lo suficientemente ágil como para detener la invasión nazi. 

¿Cómo fomentamos más innovación como esta? Hay dos formas efectivas de lograr ese objetivo. El primero es patentar. Las patentes estimulan la innovación al dar a los inventores el monopolio del uso de su idea, para que tengan la oportunidad de beneficiarse personalmente. 

El segundo enfoque es aún más eficaz: otorgar premios específicos y orientados a objetivos a los investigadores, lo que anima a los científicos a competir entre sí. Estos premios se otorgan a personas o equipos que logran un objetivo en concreto. 

Tanto el dinero del premio como los competidores a menudo son financiados por filántropos que desean expandir sus posibilidades de obtener ganancias en un nuevo mercado. Por ejemplo, el Premio Ansari X otorgó € 10 millones al primer equipo en volar un avión privado al espacio. 

Hubo 12 competidores, uno financiado por una cafetería de la ciudad. El ganador fue el “Caballero Blanco”, un avión que fue financiado por el cofundador de Microsoft, Paul Allen. Aunque era un artilugio de aspecto extraño, fue capaz de llegar al borde del espacio. Como sugiere este ejemplo, es probable que se logren avances importantes, como los vuelos espaciales privados, en un plazo mucho más corto con premios de investigación que con patentes.

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