Resumen del libro El mapa cultural Las 8 escalas de nuestras barreras culturales y c贸mo sortearlas por Erin Meyer

Resumen del libro El mapa cultural Las 8 escalas de nuestras barreras culturales y c贸mo sortearlas por Erin Meyer

Rese帽a/Sin贸psis: El Mapa Cultural proporciona un marco para manejar las diferencias interculturales en los negocios e ilustra c贸mo las diferentes culturas perciben el mundo. Nos ayuda a entender estas diferencias y, al hacerlo, mejora nuestra capacidad de reaccionar ante ciertos comportamientos que alguna vez nos parecieron extra帽os. Con este conocimiento, podemos evitar malentendidos y mantener una comunicaci贸n libre de conflictos, sin importar en qu茅 parte del mundo nos encontremos.聽

驴Qui茅n es Erin Meyer?

Erin Meyer es profesora en INSEAD The Business School for the World y se especializa en comunicaci贸n. Su trabajo ha sido publicado en Harvard Business Review, Singapore Business Times y en Forbes.com. 

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驴Por qu茅 a veces nos resulta tan dif铆cil comunicarnos con personas de otros pa铆ses? 

A menudo tenemos que lidiar con diferentes temperamentos, valores y sentidos del humor. Para navegar por estas situaciones, debemos tratar de evitar ser lo que los japoneses llaman kuuki o yomenai hito, que se traduce como alguien que “no puede entender la situaci贸n”. 

Los pa铆ses occidentales, como EE. UU. o Australia, se conocen como culturas de bajo contexto, donde la comunicaci贸n es precisa y clara para evitar malas interpretaciones. Las culturas de alto contexto en pa铆ses como Jap贸n o Corea son m谩s sutiles y estratificadas y, a menudo, requieren leer entre l铆neas para entender lo que significan. Sin embargo, ning煤n pa铆s es 100 por ciento de contexto bajo o alto. 

Los gerentes franceses, por ejemplo, tienden a ser m谩s alto contexto que los gerentes alemanes, pero son de bajo contexto en comparaci贸n con los gerentes chinos. 驴Por qu茅 los diferentes pa铆ses tienen diferentes contextos? 

Las respuestas se pueden encontrar en la historia. Las culturas de alto contexto como Jap贸n tienen una poblaci贸n en gran parte homog茅nea, por lo tanto, las personas se sintonizaron con los sutiles matices de la comunicaci贸n y desarrollaron habilidades para adaptarse al contexto. 

La historia estadounidense, en cambio, es mucho m谩s corta y ha sido fuertemente influenciada por los inmigrantes, lo que requiere que su comunicaci贸n sea expl铆cita para evitar malentendidos. 

驴C贸mo podemos trabajar bien con otras culturas? Necesitamos lograr un equilibrio entre escuchar y hablar. Cuando trabaje con culturas de alto contexto, escuche el significado y no lo que  se habla. Prestemos atenci贸n a los cambios en el lenguaje corporal. Lo contrario es cierto cuando se trabaja con culturas de contexto bajo. Debemos ser lo m谩s espec铆ficos posible y tomarnos el tiempo para explicarnos . Cuando varias culturas trabajan juntas, el m茅todo de comunicaci贸n m谩s efectivo es usar el estilo de bajo contexto, ya que esto causa menos malentendidos.

El efecto de la cultura sobre el m茅todo de persuasi贸n

Si alguna vez hemos trabajado con personas de otras culturas, es posible que hayamos tenido la desgracia de ofender accidentalmente a alguien cuando solo quer铆amos ofrecerle algunos comentarios. Para entender por qu茅 pasa esto, veamos la escala de evaluaci贸n. 

Cuando damos feedback negativo, puede ser directo o indirecto. Las culturas directas como Rusia o Israel son francas en el feedback a sus compa帽eros. Tambi茅n a menudo usan descripciones absolutas conocidas como mejoradores, como “totalmente” o “fuertemente” para enfatizar la idea. 

Por ejemplo, podr铆an decir “Estoy totalmente en desacuerdo con tu opini贸n. Es absolutamente poco profesional”. Adem谩s, no es raro criticar frente a un grupo. Jap贸n o Indonesia, sin embargo, son culturas indirectas, lo que significa que brindan comentarios amables y cubren los mensajes negativos con positivos. 

Tambi茅n usan degradadores como “m谩s o menos” o “quiz谩s” para transmitir el mensaje. Por ejemplo, “Tal vez deber铆as reconsiderar un poco tu opini贸n”. Y, a diferencia del estilo de las culturas directas, la cr铆tica se hace de forma privada. 

Si tomamos la escala de comunicaci贸n de la anterior y la escala de evaluaci贸n, podemos ver cuatro grupos: Baja-Contextualizaci贸n y Feedback-Directo: por ejemplo, Alemania Alta-Contextualizaci贸n y Feedback directo: p. ej., Rusia Bajo contexto y feedback indirecto: p. ej., EE. UU. Alto contexto y feedback indirecto, p. ej., Jap贸n 

Para trabajar mejor con diversas culturas, debemos tener en cuenta estos estilos y adaptar nuestro feedback para reducir la probabilidad de ofender a otros . Cuando se re煤na con personas de culturas indirectas y de alto contexto como Jap贸n, evite dar feedback frente a otros y ajuste nuestro mensaje conservando su significado. 

A veces, incluso es apropiado no mencionar los aspectos negativos de una idea o sugerencia y solo resaltar los positivos. Al hacerlo, quedar谩 claro para la persona con la que estamos tratando que preferimos que los dem谩s aspectos se descuiden. Al adaptar nuestro comportamiento y observar el estilo de feedback de los dem谩s, podemos alcanzar el resultado deseado de ser percibidos como educados y solidarios.

驴C贸mo afectan los diferentes antecedentes culturales a c贸mo percibimos la persuasi贸n? 

Usemos la escala de persuasi贸n, que consiste en el razonamiento  de principios-primero o aplicaciones-primero. El razonamiento de principios primero es deductivo y utiliza principios generales para sacar conclusiones. Tome aprender un nuevo idioma, por ejemplo: primero aprendemos los principios gramaticales, luego comenzamos a hablar el idioma. 

El enfoque de aplicaciones primero, en cambio, es inductivo. primero presentamos una teor铆a, luego enunciamos los hechos que la respaldan. Este m茅todo se usa t铆picamente en la clase de matem谩ticas: el estudiante primero obtiene una f贸rmula y luego practica aplic谩ndola. 

Despu茅s de practicar su aplicaci贸n, los estudiantes comienzan a entender sus principios. Las culturas que utilizan el razonamiento de principios primero, como Francia o Italia, se inclinan m谩s a llamar la atenci贸n sobre por qu茅 se aplica algo, antes de decidir llevarlo a cabo. Por el contrario, las culturas que priorizan la aplicaci贸n, como la de EE. UU. o Canad谩, se centran m谩s en el c贸mo que en el por qu茅. 

Por lo tanto, no es inusual que un empleado franc茅s se sienta frustrado con un jefe estadounidense cuando se le indica c贸mo hacer algo sin aclarar el motivo. La mejor forma de lidiar con estas diferencias es alternar entre explicar los principios detr谩s de nuestro punto y mostrar su aplicaci贸n pr谩ctica. 

Digamos que estamos dando una presentaci贸n en una conferencia internacional sobre por qu茅 nuestro producto es superior al de nuestra competencia. Podr铆amos empezar presentando c贸mo se fabrica nuestro producto para satisfacer a la audiencia que prioriza los principios. despu茅s, ofrezca algunos ejemplos pr谩cticos, como videos de personas que usan nuestro producto, para atraer a nuestra audiencia de aplicaciones.

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