Resumen del libro El Liderazgo Es Un Arte por Max De Pree

Resumen del libro El Liderazgo Es Un Arte por Max De Pree

Rese√Īa/Sin√≥psis: El liderazgo es un arte (1987) nos ense√Īa c√≥mo liderar a nuestros empleados de una forma amable y humana. Los mejores l√≠deres saben que la empat√≠a y la elegancia son las claves del √©xito en la empresa, no las palabras duras y el autoritarismo. Cuando consideramos el liderazgo como una forma de arte, no solo mejoraremos nuestra empresa, sino que tambi√©n mejoraremos la vida de las personas que lideramos.¬†

¬ŅQui√©n es Max De Pree?

Max De Pree es el autor de Leadership Jazz y Leading Without Power. Durante la mayor parte de su carrera, dirigi√≥ Herman Miller, una empresa de muebles que fund√≥ su padre. 

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Ser un buen l√≠der se trata de ser √ļtil, liderar a los empleados en un equipo con el objetivo final de desempe√Īarse mejor

En las pel√≠culas, el “jefe malvado” es un personaje cl√°sico. Es intimidante y grosero, ladrando √≥rdenes a sus subordinados desde detr√°s de un escritorio grande y pesado. El buen liderazgo, sin embargo, es todo lo contrario de esta caricatura. 

Ser un buen l√≠der se trata de ser √ļtil, liderar a los empleados en un equipo con el objetivo final de desempe√Īarse mejor. Un l√≠der proporciona direcci√≥n a los empleados, que tiene tres componentes: valores, una visi√≥n y objetivos. Un l√≠der debe comunicar los valores de una empresa. 

Un empleado necesita conocer los principios b√°sicos de una empresa para mantenerse al d√≠a con el trabajo y los objetivos. Los l√≠deres necesitan tener claro hacia qu√© est√° trabajando una empresa: la visi√≥n de la empresa. ¬ŅQu√© aspectos de la empresa deben cambiar para mantenerse al d√≠a? ¬ŅQu√© tradiciones se deben preservar? ¬ŅLa empresa se dirige a una amplia gama de clientes o atiende a un grupo espec√≠fico? 

Para acabar, los l√≠deres tienen que esbozar un plan para lograr la visi√≥n de la empresa. ¬ŅCu√°les son los objetivos espec√≠ficos al hacerlo? Los empleados necesitan saber lo que est√°n buscando. El buen liderazgo no se detiene aqu√≠. Un buen l√≠der se asegura de que los empleados se involucren personalmente en la misi√≥n de la empresa y busca activamente ideas sobre c√≥mo mejorar la empresa. 

Una estrategia efectiva para involucrar a los empleados es ofrecerles acciones de la empresa. Darle a un empleado acciones en la empresa crea una situaci√≥n en la que todos ganan, los empleados est√°n m√°s motivados para generar ganancias y, a su vez, la empresa prospera. 

Los l√≠deres fuertes crean un ambiente en el que los empleados tienen la libertad de desarrollar habilidades e ideas. La empresa de muebles Herman Miller logr√≥ el √©xito bas√°ndose en este concepto. 

El personal tambi√©n obtiene una parte de las ganancias que generan. De 1987 a 1988, las sugerencias de los empleados ayudaron a la empresa a ahorrar unos ‚ā¨12 millones. Esta estrategia tambi√©n vale la pena: Herman Miller se cita  en la lista de las “empresas m√°s admiradas” de la revista Fortune.

El liderazgo consiste en desarrollar relaciones sanas y positivas con los empleados

¬ŅCu√°l es la mejor forma de hacer esto? El primer paso es recordar que los empleados son humanos con debilidades y fortalezas, como todos. Recordar la humanidad de nuestros empleados es una parte importante de tratarlos con respeto, una parte fundamental de cualquier relaci√≥n saludable. 

Tambi√©n nos recuerda que debemos mostrar a los empleados la misma amabilidad, sin importar su posici√≥n en la jerarqu√≠a de la empresa. Todo empleado tiene derecho a ser tratado bien, sentirse incluido y tener una relaci√≥n en la que se aprecia al empleado por lo que es. 

Es importante concentrarse en las fortalezas y habilidades √ļnicas que aporta cada empleado, y nos resultar√° mucho m√°s f√°cil administrar a los trabajadores y hacer que colaboren bien juntos. No caiga en la trampa de comparar a los empleados con un ideal que creemos que deber√≠an cumplir. Ac√©ptalos por lo que son.

Hacerlo refuerza la confianza de nuestros empleados y los hace sentir m√°s c√≥modos compartiendo ideas para mejorar la empresa. Como resultado, los empleados ser√°n m√°s abiertos sobre sus habilidades y deficiencias, por lo que ser√° m√°s f√°cil para nosotros asignarlos a equipos y darles ciertas tareas. 

Otro componente clave de las relaciones entre empleados es la comunicaci√≥n. Para mantener buenas l√≠neas de comunicaci√≥n, un l√≠der debe escuchar atentamente lo que los empleados tienen que decir. Adem√°s, es mejor asegurarnos de que los empleados tengan toda la informaci√≥n que necesitan sobre los proyectos en los que est√°n trabajando. 

Es mejor para los empleados tener  informaci√≥n en lugar de muy poca. Para acabar, es mejor asegurarnos de expresar nuestras ideas y pensamientos con claridad, para que los empleados siempre puedan seguirnos. Recordemos ser compasivo y usar palabras amables siempre que podamos.

¬ŅC√≥mo podemos aumentar nuestras probabilidades de √©xito?

Consideremos un r√≠o corriendo por la ladera de una monta√Īa. Todo a su paso es arrastrado. Pero, ¬Ņde d√≥nde viene su poder? La respuesta, seg√ļn Sun Tzu, es que un r√≠o siempre fluye cuesta abajo y nunca cuesta arriba. Debemos evitar las fortalezas de nuestros adversarios mientras atacamos sus debilidades. 

Muchas empresas buscan dominar su mercado imitando o atacando los productos o capacidades m√°s fuertes de sus competidores. Si un competidor es conocido por precios bajos o fabricaci√≥n de alta calidad, estas empresas se esfuerzan por ofrecer precios a√ļn m√°s bajos o producir productos de mayor calidad. Esto puede parecer una estrategia prometedora.

Pero para ver sus inconvenientes, consideremos la historia de AT&T. Los ejecutivos de AT&T notaron que otras compa√Ī√≠as de comunicaciones se estaban diversificando con √©xito en la industria de los ordenadores a principios de la d√©cada de 1980. Como resultado, decidieron imitar a sus competidores y comenzaron a desarrollar sus propias computadoras. 

La idea era que si IBM y Hewlett Packard pod√≠an hacerlo, ¬Ņpor qu√© nosotros no? Sin embargo, esta estrategia result√≥ ser un grave error de juicio. A pesar de sus instalaciones y enormes recursos, AT&T no pudo capturar una parte significativa del mercado de ordenadores de sus competidores. Ocho a√Īos despu√©s, hab√≠a perdido miles de millones de euros y despedido a miles de empleados. 

Cuando atacamos las fortalezas de nuestros competidores, es casi seguro que terminaremos peleando una batalla cuesta arriba, similar a un r√≠o que intenta fluir contra la gravedad. Nuestra batalla por el dominio del mercado durar√° a√Īos y, independientemente del resultado, nuestros recursos y nuestra moral seguramente acaben peor de lo que nos habr√≠a gustado. Un ejemplo hist√≥rico de esto son la mayor parte de guerras entre pa√≠ses de un tama√Īo similar, los pol√≠ticos asumen que la guerra sera sencilla y que tendr√°n una victoria r√°pida, pero en la mayor√≠a de los casos acaba alargandose, produciendo perdidas de recursos y personal, y con crisis econ√≥micas. 

Para evitar este destino, debemos gravitar hacia los defectos de nuestros adversarios. Encontrar el eslabón más débil en su cadena de valor y explótarlo sin piedad. Así es como muchas corporaciones japonesas, como Toyota, Sony y Honda, se convirtieron hoy en día en los dominadores del mercado global. Después de reconocer que sus competidores estadounidenses carecían de calidad de fabricación, priorizaron la fabricación de alta calidad.

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