Res√ļmen del libro El L√≠der Introvertido por Jennifer Kahnweiler¬†

Res√ļmen del libro El L√≠der Introvertido por Jennifer Kahnweiler¬†

Rese√Īa/Sin√≥psis: El l√≠der introvertido explora los desaf√≠os a los que se enfrentan los introvertidos en un mundo empresarial extrovertido. El libro intenta mostrar c√≥mo los ejecutivos introvertidos pueden superar sus l√≠mites, emplear sus puntos fuertes y a√ļn as√≠ convertirse en grandes l√≠deres.¬†

¬ŅQui√©n es Jennifer Kahnweiler?

Jennifer Kahnweiler es una entrenadora ejecutiva de renombre que se especializa en el desarrollo de l√≠deres introvertidos. Ha trabajado como consultora para compa√Ī√≠as Fortune 500 y tambi√©n es autora de Quiet Influence: The Introvert’s Guide to Making a Difference. 

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La introversión y la extraversión son temperamentos básicos que se distribuyen uniformemente entre la población

Ya sea en un aula o en una fiesta, a menudo parece que los extrovertidos superan en n√ļmero a los introvertidos. Pero las apariencias pueden enga√Īar: en realidad, hay personas tranquilas en todos los √°mbitos de la vida, y ni siquiera son una minor√≠a.  

La introversi√≥n y la extraversi√≥n son temperamentos b√°sicos que se distribuyen uniformemente entre la poblaci√≥n. Los t√©rminos extrovertido e introvertido fueron introducidos por primera vez por el psic√≥logo CG Jung para distinguir entre dos tipos b√°sicos de personalidad: los introvertidos tienden a dirigir su atenci√≥n hacia dentro, centr√°ndonos en sus propios pensamientos, mientras que los extrovertidos son activos, sociales y se enfocan en su entorno externo. 

Los dos tipos difieren en c√≥mo recargan sus bater√≠as mentales: los extrovertidos se energizan con la interacci√≥n social, mientras que los introvertidos recuperan energ√≠a a trav√©s de la contemplaci√≥n tranquila y solitaria. 

Sus estilos de comunicaci√≥n son diferentes: los extrovertidos son abiertos y resolutivos, mientras que los introvertidos son reservados, prefieren escuchar a hablar y sopesan todas sus opciones antes de actuar. 

Un grupo de cient√≠ficos entrevist√≥ a diferentes grupos de personas sobre los rasgos de personalidad introvertidos, como la necesidad de pasar mucho tiempo en silencio o preferir escuchar a hablar. El resultado fue que Alrededor del 47-55 % de la poblaci√≥n es introvertida. 

Pero, nuestra cultura empresarial parece favorecer a los extrovertidos al enfatizar la importancia de la socializaci√≥n, la decisi√≥n y el gregarismo sobre los rasgos introvertidos como la reflexi√≥n o la conciencia. Sin embargo, un estudio muestra que no menos del 40% de todos los ejecutivos se describen a s√≠ mismos como introvertidos. 

Aunque seamos introvertidos a veces hace falta hablar

Imagine una reuni√≥n crucial en la que muchos empleados luchan por compartir sus opiniones sobre un problema de marketing. Cada individuo compite por la atenci√≥n limitada del jefe, y si somos introvertidos, esta es un √°rea en la que podr√≠amos perder. Porque si no hablamos en una reuni√≥n, es posible que nuestras ideas nunca se escuchen, mientras que los m√°s extrovertidos terminan con la mayor√≠a de las asignaciones y hallazgos de proyectos deseables. 

Y,  es mucho m√°s probable que los extrovertidos alcen la voz. Por ejemplo, tal vez tengamos una gran idea de c√≥mo lidiar con ese problema de marketing, pero dudamos en entrar en la refriega. En un entorno como este, incluso nuestras mejores ideas no hablar√°n por s√≠ solas: para evitar que se pierdan, tendremos que hablar y convencer a nuestro equipo. Y no es solo en las reuniones donde los introvertidos pueden perder oportunidades: si mantenemos un perfil bajo en el trabajo, es posible que se nos pase por alto cuando nuestro jefe busquemos a la persona adecuada para hacerse cargo. 

Esto se debe a que es posible que nuestro jefe no tenga tiempo para buscar a la persona m√°s adecuada, por lo que probablemente asignar√° la tarea a alguien que recientemente haya causado una impresi√≥n favorable. Por ejemplo, si tanto un extrovertido como un introvertido tienen un buen rendimiento, pero el extrovertido tambi√©n llama m√°s la atenci√≥n sobre su rendimiento, es m√°s probable que obtenga el ascenso. 

Por lo tanto, si queremos que se nos confíe la responsabilidad, debemos asegurarnos de permanecer en el radar de nuestro jefe, y de que no se olvide de nuestros logros. La próxima vez que veamos a nuestro jefe, dele un sutil recordatorio sobre nuestro rendimiento.

Lecciones de liderazgo de Abraham Lincoln

En la Guerra Civil Estadounidense, muchos regimientos estatales pasaron por Washington DC. en su camino hacia el frente. En cada oportunidad, Abraham  estuvo all√≠ para inspeccionarlos personalmente. A pesar de las presiones obvias del presidente, se tom√≥ el tiempo para ver a sus soldados e inculcarles su visi√≥n de lo que estaban luchando.

Este ejemplo es t√≠pico del enfoque pr√°ctico al dirigir su administraci√≥n. Mantuvo una estrecha participaci√≥n con cada divisi√≥n, desde los miembros de su gabinete hasta los soldados ordinarios del Ej√©rcito de la Uni√≥n. El deseo de Lincoln de mantenerse en contacto con sus compa√Īeros lo llev√≥ a buscarlos activamente. 

Por ejemplo, no estaba contento con solo reunirse con sus compa√Īeros del gabinete en sus reuniones oficiales quincenales, los persegu√≠a y organizaba conferencias improvisadas.  Lincoln pas√≥ ese tiempo reuni√©ndose con personas de todos los aspectos de su administraci√≥n. El m√©todo de Lincoln para involucrarse en todos los niveles de su organizaci√≥n es similar a la t√©cnica de administraci√≥n moderna: ‚ÄúAdministrar deambulando‚ÄĚ . 

Esta t√©cnica ense√Īa a los gerentes a pasar la mayor cantidad de tiempo posible con su personal de todos los niveles y departamentos. Deben usar este tiempo mantenerse en contacto con los empleados, recopilar sus opiniones sobre la pol√≠tica e inculcarles los valores de la organizaci√≥n. 

Es crucial que los gerentes salgan de la oficina y se re√ļnan con la gente en el tiempo libre de su negocio. Una vez m√°s, Lincoln sab√≠a la importancia de esto. A menudo sal√≠a de su entorno presidencial para encontrarse con compa√Īeros y simpatizantes. 

Incluso fue al campo de batalla para consolar a los soldados heridos y, como lo había hecho durante sus inspecciones en Washington, infundirles el coraje y la visión para seguir luchando. los líderes deben aprender de Abraham Lincoln y salir y comprometerse con el personal de todos los niveles de su organización.

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