Resumen del libro El fin de la superstición en el management La Nueva Dirección de Empresas Basada en la Evidencia por Jeffrey Pfeffer

Resumen del libro El fin de la superstición en el management La Nueva Dirección de Empresas Basada en la Evidencia por Jeffrey Pfeffer

Rese√Īa/Sin√≥psis: El Fin de la Superstici√≥n en el Management (2015) analiza el mundo en la parte superior de la escala corporativa. Lo que encontramos es algo bastante diferente a la imagen impecable que la mayor√≠a de los proponentes/expertos del liderazgo motivacional y las biograf√≠as de los directores ejecutivos intentar√°n vendernos.¬†

¬ŅQui√©n es Jeffrey Pfeffer?

Jeffrey Pfeffer es profesor en la Escuela de Graduados de Negocios de Stanford y ha impartido muchas clases sobre administraci√≥n efectiva de recursos humanos. Hoy en d√≠a, es considerado uno de los principales expertos en gesti√≥n del mundo, con investigaciones publicadas sobre el poder organizacional que se remontan a casi 30 a√Īos. Tambi√©n es el autor de Power, que detalla c√≥mo los lectores pueden ejercer con √©xito el poder en su vida cotidiana. 

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Los expertos y gur√ļs de los negocios se parecen mucho a los predicadores

Pero en lugar de difundir mitos reconfortantes sobre un ser divino ben√©volo, difunden mitos sobre l√≠deres heroicos y los secretos de sus caminos. Estas historias heroicas han fabricado im√°genes atractivas, reputaciones y legados, pero est√°n muy lejos de ofrecer un retrato realista. 

Tomemos como ejemplo la historia del agricultor, CEO de General Electric, Jack Welch. Las historias lo han pintado como un hombre que valoraba a cada empleado, siempre inspiraba confianza en sus subordinados y promov√≠a estrategias y visi√≥n a largo plazo para GE. Lo que las historias tienden a omitir es el t√©rmino “idiotas de GE”, que los empleados usaban para describir el tipo de trabajador que exist√≠a bajo el liderazgo de Welch. 

Welch ten√≠a lo que se denomin√≥ una pol√≠tica de “rango y tir√≥n”: Cada a√Īo, el 10 por ciento inferior de los gerentes de GE era despedido independientemente de su rendimiento profesional general. Esto hizo que los gerentes de GE fueran despiadados y desagradables mientras persegu√≠an resultados desesperadamente. 

Otros detalles que los proponentes/expertos de los negocios tambi√©n tienden a dejar de lado incluyen las demandas por contaminaci√≥n presentadas contra GE, los esquemas de fijaci√≥n de precios de la corporaci√≥n y los casos de fraude que ocurrieron durante su reinado. 

Cuando creamos biograf√≠as perfectas de figuras como Jack Welch, es  perjudicial, ya que las personas invariablemente llegar√°n a la conclusi√≥n de que no podr√≠an estar a la altura de su legado. Como resultado, la gente ni siquiera se molesta en intentarlo. 

Cuando el autor Michael Dyson escribi√≥ una biograf√≠a de Martin Luther King, Jr., no rehuy√≥ mencionar su adulterio porque sinti√≥ que era importante no mitificar a nuestros l√≠deres. Las imperfecciones de King son las que hacen que King sea m√°s identificable y humano y, por lo tanto, m√°s inspirador como figura hist√≥rica. 

Darnos cuenta de que nuestros héroes tienen defectos es vital para nuestra capacidad de sentir que podemos seguir sus pasos y lograr un cambio social en nuestra comunidad. Necesitamos entender que las personas imperfectas pueden lograr grandes cosas. Por otro lado, presentar figuras inspiradoras como impecables evita que ocurra un cambio real: los problemas persisten y los proponentes/expertos siguen en el negocio.

La autopromoción en el mundo del liderazgo

La autopromoci√≥n efectiva es una forma de llamar la atenci√≥n sobre nuestras cualidades positivas y hablar muy bien de nosotros mismos, que es una habilidad que puede hacer que nos contraten y ascender en la escala corporativa. 

Varios art√≠culos han demostrado que los entrevistadores califican mejor a los que muestran una capacidad de autopromoci√≥n. Esto se debe a que la autopromoci√≥n es solo otra forma de confianza en uno mismo, que es una cualidad que se contagia a otras personas y las hace sentir mejor consigo mismas. 

Un estudio de 2012 de la Escuela de Negocios de Berkeley muestra que las personas con confianza recibieron m√°s respeto y lograron un mayor estatus social e influencia dentro de sus grupos. Esto era as√≠ incluso cuando los miembros de estos grupos eran conscientes de que el exceso de confianza de la persona no estaba justificado. 

Se ha demostrado que beneficios similares son v√°lidos para los l√≠deres con tendencias narcisistas, como la vanidad, la arrogancia y la creencia de que deben recibir un trato especial o √ļnico. Un estudio de los directores ejecutivos durante la crisis financiera de 2007 descubri√≥ que, aunque las empresas dirigidas por directores ejecutivos narcisistas sufrieron m√°s al comienzo de la crisis, su personalidad aument√≥ las posibilidades de supervivencia. 

En parte debido a su enorme confianza en s√≠ mismos, los narcisistas tienen un mayor deseo de acci√≥n y de asumir riesgos. Esto ayud√≥ a los directores ejecutivos narcisistas a dirigir sus empresas para recuperarse de la crisis con mayor √©xito. 

A menudo se espera que los líderes hagan algo similar y bloqueen sus emociones para tomar las mejores decisiones comerciales

Cuando los atletas est√°n exhaustos, con calambres en los m√ļsculos y dolor en los huesos, tienen que convencerse a s√≠ mismos de “jugar con el dolor”. A menudo se espera que los l√≠deres hagan algo similar y bloqueen sus emociones para tomar las mejores decisiones comerciales. 

Este es otro hecho que se pasa por alto en los libros sobre liderazgo, que a menudo sugieren que los mejores l√≠deres son siempre los m√°s aut√©nticos. Pero en realidad, los l√≠deres exitosos  est√°n montando un espect√°culo y mostrando distintas versiones de s√≠ mismos. 

Helen Rubin ha publicado varias biograf√≠as de l√≠deres legendarios e incluso lleg√≥ a conocer a algunos de ellos. Ella cree que los l√≠deres obtienen sus cualidades ensayan la cualidad deseada hasta que finalmente se asimila y se vuelve natural, ser√≠a dif√≠cil llamar a esa cualidad “aut√©ntica”. 

Este fue el caso de Andy Grove, ex director ejecutivo de Intel, quien endurec√≠a a sus t√≠midos gerentes haci√©ndolos pasar por un taller llamado “escuela de lobos”. Aqu√≠, los gerentes eran entrenados para sentirse c√≥modos con comportamientos como inclinarse y gritarle a alguien en la cara. Todo esto fue dise√Īado para dar a los gerentes un fuerte sentido de confianza y la capacidad de convencer a uno de los directores intransigentes de Intel de sus ideas brillantes. 

Incluso si no se sintieran  seguros, se les ense√Ī√≥ a actuar como si lo estuvieran. Este es el mismo tipo de principio que fue objeto de un estudio sociol√≥gico de 1973. Se analiz√≥ una serie de trabajos en los que los empleados ten√≠an que mostrar emociones positivas, independientemente de c√≥mo se sintieran . 

Los resultados mostraron que esto puede ser psicol√≥gicamente exigente y estresante, pero que tambi√©n es bueno para los negocios. Si somos el CEO de una empresa que emplea a miles de personas, probablemente se esperar√° que seamos una persona inteligente y fuerte cuando interactuamos con los empleados. 

Y lo mismo sería cierto para un emprendedor que espera convertirse en ese robusto CEO, ya que el objetivo es atraer empleados, clientes e inversores talentosos que nos vean como un líder seguro y digno de confianza.

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