Resumen del libro El fin de la superstición en el management La Nueva Dirección de Empresas Basada en la Evidencia por Jeffrey Pfeffer
Reseña/Sinópsis: El Fin de la Superstición en el Management (2015) analiza el mundo en la parte superior de la escala corporativa. Lo que encontramos es algo bastante diferente a la imagen impecable que la mayoría de los proponentes/expertos del liderazgo motivacional y las biografías de los directores ejecutivos intentarán vendernos.
¿Quién es Jeffrey Pfeffer?
Jeffrey Pfeffer es profesor en la Escuela de Graduados de Negocios de Stanford y ha impartido muchas clases sobre administración efectiva de recursos humanos. Hoy en día, es considerado uno de los principales expertos en gestión del mundo, con investigaciones publicadas sobre el poder organizacional que se remontan a casi 30 años. También es el autor de Power, que detalla cómo los lectores pueden ejercer con éxito el poder en su vida cotidiana.
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Los expertos y gurús de los negocios se parecen mucho a los predicadores
Pero en lugar de difundir mitos reconfortantes sobre un ser divino benévolo, difunden mitos sobre líderes heroicos y los secretos de sus caminos. Estas historias heroicas han fabricado imágenes atractivas, reputaciones y legados, pero están muy lejos de ofrecer un retrato realista.
Tomemos como ejemplo la historia del agricultor, CEO de General Electric, Jack Welch. Las historias lo han pintado como un hombre que valoraba a cada empleado, siempre inspiraba confianza en sus subordinados y promovía estrategias y visión a largo plazo para GE. Lo que las historias tienden a omitir es el término “idiotas de GE”, que los empleados usaban para describir el tipo de trabajador que existía bajo el liderazgo de Welch.
Welch tenía lo que se denominó una política de “rango y tirón”: Cada año, el 10 por ciento inferior de los gerentes de GE era despedido independientemente de su rendimiento profesional general. Esto hizo que los gerentes de GE fueran despiadados y desagradables mientras perseguían resultados desesperadamente.
Otros detalles que los proponentes/expertos de los negocios también tienden a dejar de lado incluyen las demandas por contaminación presentadas contra GE, los esquemas de fijación de precios de la corporación y los casos de fraude que ocurrieron durante su reinado.
Cuando creamos biografías perfectas de figuras como Jack Welch, es perjudicial, ya que las personas invariablemente llegarán a la conclusión de que no podrían estar a la altura de su legado. Como resultado, la gente ni siquiera se molesta en intentarlo.
Cuando el autor Michael Dyson escribió una biografía de Martin Luther King, Jr., no rehuyó mencionar su adulterio porque sintió que era importante no mitificar a nuestros líderes. Las imperfecciones de King son las que hacen que King sea más identificable y humano y, por lo tanto, más inspirador como figura histórica.
Darnos cuenta de que nuestros héroes tienen defectos es vital para nuestra capacidad de sentir que podemos seguir sus pasos y lograr un cambio social en nuestra comunidad. Necesitamos entender que las personas imperfectas pueden lograr grandes cosas. Por otro lado, presentar figuras inspiradoras como impecables evita que ocurra un cambio real: los problemas persisten y los proponentes/expertos siguen en el negocio.
La autopromoción en el mundo del liderazgo
La autopromoción efectiva es una forma de llamar la atención sobre nuestras cualidades positivas y hablar muy bien de nosotros mismos, que es una habilidad que puede hacer que nos contraten y ascender en la escala corporativa.
Varios artículos han demostrado que los entrevistadores califican mejor a los que muestran una capacidad de autopromoción. Esto se debe a que la autopromoción es solo otra forma de confianza en uno mismo, que es una cualidad que se contagia a otras personas y las hace sentir mejor consigo mismas.
Un estudio de 2012 de la Escuela de Negocios de Berkeley muestra que las personas con confianza recibieron más respeto y lograron un mayor estatus social e influencia dentro de sus grupos. Esto era así incluso cuando los miembros de estos grupos eran conscientes de que el exceso de confianza de la persona no estaba justificado.
Se ha demostrado que beneficios similares son válidos para los líderes con tendencias narcisistas, como la vanidad, la arrogancia y la creencia de que deben recibir un trato especial o único. Un estudio de los directores ejecutivos durante la crisis financiera de 2007 descubrió que, aunque las empresas dirigidas por directores ejecutivos narcisistas sufrieron más al comienzo de la crisis, su personalidad aumentó las posibilidades de supervivencia.
En parte debido a su enorme confianza en sí mismos, los narcisistas tienen un mayor deseo de acción y de asumir riesgos. Esto ayudó a los directores ejecutivos narcisistas a dirigir sus empresas para recuperarse de la crisis con mayor éxito.
A menudo se espera que los líderes hagan algo similar y bloqueen sus emociones para tomar las mejores decisiones comerciales
Cuando los atletas están exhaustos, con calambres en los músculos y dolor en los huesos, tienen que convencerse a sí mismos de “jugar con el dolor”. A menudo se espera que los líderes hagan algo similar y bloqueen sus emociones para tomar las mejores decisiones comerciales.
Este es otro hecho que se pasa por alto en los libros sobre liderazgo, que a menudo sugieren que los mejores líderes son siempre los más auténticos. Pero en realidad, los líderes exitosos están montando un espectáculo y mostrando distintas versiones de sí mismos.
Helen Rubin ha publicado varias biografías de líderes legendarios e incluso llegó a conocer a algunos de ellos. Ella cree que los líderes obtienen sus cualidades ensayan la cualidad deseada hasta que finalmente se asimila y se vuelve natural, sería difícil llamar a esa cualidad “auténtica”.
Este fue el caso de Andy Grove, ex director ejecutivo de Intel, quien endurecía a sus tímidos gerentes haciéndolos pasar por un taller llamado “escuela de lobos”. Aquí, los gerentes eran entrenados para sentirse cómodos con comportamientos como inclinarse y gritarle a alguien en la cara. Todo esto fue diseñado para dar a los gerentes un fuerte sentido de confianza y la capacidad de convencer a uno de los directores intransigentes de Intel de sus ideas brillantes.
Incluso si no se sintieran seguros, se les enseñó a actuar como si lo estuvieran. Este es el mismo tipo de principio que fue objeto de un estudio sociológico de 1973. Se analizó una serie de trabajos en los que los empleados tenían que mostrar emociones positivas, independientemente de cómo se sintieran .
Los resultados mostraron que esto puede ser psicológicamente exigente y estresante, pero que también es bueno para los negocios. Si somos el CEO de una empresa que emplea a miles de personas, probablemente se esperará que seamos una persona inteligente y fuerte cuando interactuamos con los empleados.
Y lo mismo sería cierto para un emprendedor que espera convertirse en ese robusto CEO, ya que el objetivo es atraer empleados, clientes e inversores talentosos que nos vean como un líder seguro y digno de confianza.
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