Resumen del libro Ejecutivos inteligentes por Sydney Finkelstein (Superbosses)

Resumen del libro Ejecutivos inteligentes por Sydney Finkelstein (Superbosses)

Rese√Īa/Sin√≥psis: Ejecutivos inteligentes (2016) es la gu√≠a para entender c√≥mo piensan los l√≠deres carism√°ticos, a menudo controvertidos pero inolvidables. El libro revela los patrones y las estrategias de los jefes de alto rendimiento y explican c√≥mo podemos ayudar a nuestros empleados a tener √©xito convirti√©ndonos nosotros mismos en superjefes.¬†

¬ŅQui√©n es Sydney Finkelstein?

Sydney Finkelstein  especialista en liderazgo y estrategia empresarial y ha publicado 19 libros, entre ellos Why Smart Executives Fail (2003) y Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep It from Happening to We (2009). Finkelstein tambi√©n es profesor de administraci√≥n de la c√°tedra Steven Roth y director de la facultad en la Escuela de Negocios Tuck en Dartmouth College.

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¬ŅQu√© tienen en com√ļn un iconoclasta, un “bastardo sin gloria” y un criador? 

Todos estos son tipos de “superjefes”. Cada tipo tiene una fortaleza y cada uno puede inspirar a los trabajadores de diferentes maneras. Comencemos con los iconoclastas. Su enfoque inquebrantable en su visi√≥n los hace f√°ciles de identificar. La capacidad de un iconoclasta para ense√Īar y compartir es un efecto secundario de la dedicaci√≥n inquebrantable del tipo. 

En resumen, los iconoclastas inspiran sin siquiera intentarlo. El gran jazzista Miles Davis, por ejemplo, colabor√≥ con m√ļsicos j√≥venes para mantener su creatividad fluyendo. Aunque el objetivo no era  ayudar a los j√≥venes talentos a mejorar, a√ļn era conocido como un gran maestro. 

Los ‚Äúbastardos sin gloria‚ÄĚ, en cambio, se caracterizan porque aspiran a la grandeza y har√°n lo que sea necesario para llegar all√≠, incluso si eso significa sacar a la gente del camino. Sin embargo, para lograr tales objetivos, los bastardos sin gloria necesitan un equipo de apoyo de primer nivel. 

Se presiona a los empleados para que rindan al m√°ximo, ya que el fracaso no es una opci√≥n. A trav√©s de esto, los trabajadores aprenden mucho. Los bastardos sin gloria pueden llevar a sus equipos a los extremos. El fundador de Oracle, Lany Ellison, es conocido por su gesti√≥n rid√≠cula. Asusta a sus empleados para empujarlos a tener √©xito.  

Ellison fue nominado recientemente por la revista BusinessWeek como una de las personas m√°s competitivas de la industria. Y en cambio, los cuidadores son jefes que se preocupan y quieren ver crecer a los empleados. Tambi√©n podemos llamarlos jefes activistas, ya que siempre est√°n listos para engullir a los miembros del equipo para asegurarse de que prosperen. 

El restaurador estrella Norman Brinker era conocido por su estilo de gesti√≥n enriquecedor. Realmente le encantaba ver c√≥mo mejoraban los empleados. hoy en d√≠a, unos 18 de los ex miembros de su equipo son directores de importantes cadenas de restaurantes. 

Para dirigir un negocio √°gil y exitoso, un buen jefe necesita tres cualidades clave: visi√≥n, audacia y competitividad 

Tales cualidades no son solo cosas que un gran l√≠der adquiere durante una larga carrera, sino que surgen naturalmente y son una parte profunda de qui√©n es un gran l√≠der . Donde podemos ver un problema u obst√°culo, un gran l√≠der ve una soluci√≥n u oportunidad para innovar. 

Esta habilidad es lo que convierte a un gran l√≠der en un individuo visionario. El √≠cono de la moda Ralph Lauren fue un verdadero visionario, recuerda el ex compa√Īero Marty Staff. Cuando los dos cenaban juntos, no hablaban de negocios. En cambio, hablar√≠an de ambiciones y sue√Īos. “Construir√≠a este mundo y luego simplemente llenar√≠a los espacios en blanco”, dijo Staff. 

Los grandes l√≠deres tambi√©n deben ser intr√©pidos. Es m√°s f√°cil  ayudar que hacerlo. Muchos grandes l√≠deres parecen vivir vidas incluso fuera de la oficina que encarnan este rasgo. Al fundador de Oracle, Larry Ellison, le encantan las carreras de vela. El restaurador Norman Brinker disfrutaba jugando al palo (hasta que casi muere durante un partido). 

El cofundador de Intel, Robert Noyce, corr√≠a por las calles de Bali durante la temporada del monz√≥n. Para acabar, los grandes l√≠deres anhelan la competencia. La buscan, la crean y la aprovechan. El financiero y fil√°ntropo estadounidense Michael Mllken,  tambi√©n es recordado por su compa√Īero de cuarto de la universidad por su racha competitiva. Milken se tomaba el tiempo mientras realizaba tareas, buscaba nuevas formas de mejorar su rendimiento e ir m√°s r√°pido. 

¬ŅQu√© hace que algunas personas sean personas carism√°ticas, mientras que otras personalidades se olvidan ? 

Los grandes l√≠deres tienen algo que crea un v√≥rtice a su alrededor, una personalidad que atrae a las personas, las energiza y las inspira. Este “algo” es a menudo integridad y autenticidad. Los grandes l√≠deres demuestran integridad manteni√©ndose fieles a su visi√≥n central. No tienen miedo de defender sus creencias y dar el 100 por ciento a la causa. 

Jorma Panula, director de un festival de m√ļsica, siempre ha rechazado la vanidad y el ego√≠smo de su industria, a diferencia de muchos de sus contempor√°neos. En cambio, Panula es conocido por su enfoque inquebrantable en la calidad de la m√ļsica que crea y la experiencia del oyente. 

La autenticidad es otro rasgo que convierte a un gran l√≠der en alguien en quien nos gustar√≠a convertirnos. No tienen miedo de mostrar su verdadera personalidad en el trabajo, ni sienten la necesidad de venderse a s√≠ mismos de cierta forma. En cambio, los grandes l√≠deres nos permiten conocerlos a nivel personal, en todo lo que hacen. 

Al ser simplemente ellos mismos, los grandes l√≠deres son f√°ciles de recordar, simp√°ticos y siempre √ļnicos. Tommy Frist, el fundador de Hospital Corporation of America (HCA), es recordado por un empleado como un hombre de familia. Durante los viajes de negocios, a menudo escrib√≠a cartas a sus hijos en la universidad. 

Primero siempre estaba ansioso por hablar de su familia, y era claro que estaba  orgulloso de sus hijos. Incluso el vicepresidente senior de HCA recuerda c√≥mo Frist pasaba por su oficina para hablar sobre el partido de f√ļtbol de su hijo esa semana. 

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