Resumen del libro Dream Teams Working Together Without Falling Apart por Shane Snow 2018

Resumen del libro Dream Teams Working Together Without Falling Apart por Shane Snow 2018

Resumen corto/Sin√≥psis: Dream Teams nos explica qu√© es lo que diferencia a un gran equipo de uno mediocre. Repleto de extravagantes y ejemplos de diferentes √©pocas e industrias, Snow muestra la ciencia detr√°s de los mejores equipos, qu√© los hace tan buenos y c√≥mo podemos conseguir resultados similares. 

¬ŅQui√©n es Shane Snow?

Shane Snow es un empresario, aventurero y escritor galardonado que trepó a edificios abandonados en todo el mundo, comió solo helado durante semanas por la causa de la ciencia y produce contenido que ayuda a millones de personas sobre cómo trabajar mejor a través de su investigación, escritura, y la organización educativa Snow Academy.

Ha hecho comedia de Broadway, ha sido nominado para un premio Pulitzer por periodismo de investigaci√≥n y es un speaker de renombre mundial sobre innovaci√≥n y comportamiento humano. El trabajo de Snow ha aparecido en GQ, Fast Company, Wired, The New Yorker y otras publicaciones. Shane Snow es cofundador de la compa√Ī√≠a de tecnolog√≠a de contenido Contently. Es el autor de Smartcuts (2014) y coautor de The Storytelling Edge (2018) y Dream Teams (2018).

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¬ŅPor qu√© es importante tener diversidad en nuestros equipos?

En 1974 el FBI estaba haciendo todo lo posible para arrestar a un capo de la mafia con base en Nueva Jersey. La orden de arresto, o para comparecer ante un juez, solo se pod√≠a aplicar si se entregaba directamente al acusado. As√≠ que al jefe de la mafia se rode√≥ de guardaespaldas. 

Al final, fue una joven agente, Chris Jung, quien ide√≥ un plan para superar este obst√°culo. Ir√≠a de inc√≥gnito a la boda de la hija del jefe de la mafia, y le entregar√≠a la orden directamente mientras daba la bienvenida a los invitados. Pudo tener √©xito porque era una mujer en una profesi√≥n dominada por hombres y logr√≥ el objetivo sin causar sospechas indebidas en la boda de la mafia. 

Seg√ļn el autor, esto nos permite aprender dos lecciones. En primer lugar, en t√©rminos generales, la diversidad entre los miembros del equipo aumentar√° las posibilidades de encontrar la soluci√≥n adecuada. En segundo lugar, como demostr√≥ Jung esta diversidad puede aportar nuevas formas de pensar a los equipos. Jung demostr√≥ que el trabajo de agencia no tiene por qu√© basarse en fuerza bruta. 

Las maniobras simples e inteligentes suelen funcionar mucho mejor. Esto se aplica a nivel de diversidad racial y de g√©nero dentro de nuestro equipo, ambas pueden darnos una perspectiva un poco diferente, y ayudar en la resoluci√≥n de problemas. 

Nuestras experiencias moldean c√≥mo vemos el mundo, c√≥mo pensamos y, en √ļltima instancia, c√≥mo resolvemos los problemas. Una mayor variedad de opiniones de diferentes or√≠genes nos ayuda a romper nuestros sesgos cognitivos y ver m√°s opciones que podr√≠an haber permanecido ocultas. 

¬ŅPor qu√© es importante la comunicaci√≥n para tener un buen equipo?

¬ŅNos hemos preguntado c√≥mo es que las parejas que discuten todo el tiempo de alguna forma siguen juntas durante a√Īos? Seg√ļn los expertos del Instituto Gottman, un centro de investigaci√≥n que examina las relaciones de pareja, las discusiones frecuentes no son un indicador de problemas a largo plazo. Lo que es peor es cuando dejan de hablarse. 

El conflicto es una se√Īal de que las personas est√°n preparadas para encontrar una soluci√≥n. Por otro lado, el silencio puede generar serios problemas porque implica que los problemas se mantienen. Lo mismo ocurre con las empresas. El silencio organizacional puede resultar en problemas en el futuro. Veamos un ejemplo en la industria automotriz. En 1998, Chrysler, y el fabricante de coches alem√°n Daimler, propietario de Mercedes-Benz y Maybach, intentaron unir sus negocios. 

Tres a√Īos despu√©s, DaimlerChrysler val√≠a solo la mitad de lo que val√≠a en el momento de la fusi√≥n. La empresa hab√≠a sido un fracaso. Las diferencias culturales entre las dos empresas no dieron como resultado que DaimlerChrysler se convirtiera en una amalgama de las mejores ideas y m√©todos de las dos empresas. En cambio, surgi√≥ un conflicto entre los ex empleados de Daimler enfocados en la calidad y los trabajadores de Chrysler orientados a los servicios. 

Este fen√≥meno se conoce como fricci√≥n cognitiva. No se foment√≥ la discusi√≥n entre los dos grupos de empleados, lo que cre√≥ un entorno en el que cada uno se manten√≠a aislado. El resultado fue el silencio organizacional. Esto no quiere decir que el conflicto en s√≠ mismo sea algo malo. 

Un ejemplo que usa el autor para ilustrarlo es el del Wu-Tang Clan, un grupo de hip-hop. Hacen buen uso de sus diferencias. La pandilla se form√≥ en la d√©cada de 1990 y estaba compuesta por m√ļsicos de diferentes personalidades, edades e influencias musicales. El Wu-Tang Clan capitaliz√≥ sus diferencias internas, haciendo avanzar todo el g√©nero con canciones y ritmos innovadores. 

El conflicto no siempre es malo, siempre y cuando sepamos cómo gestionarlo. Los famosos pioneros de la aviación, los hermanos Wright, conocían muy bien los riesgos de esto, asi que desarrollaron una estrategia para evitarlo. Intercambiaban bandos durante las discusiones y buscaban formas de defender las ideas de la otra persona. De esa manera, podrían separarse, reevaluar sus puntos ciegos y argumentar en contra de sus ideas en lugar de la persona.

¬ŅC√≥mo mejorar la comunicaci√≥n en grupos grandes?

La estrategia de los hermanos Wright para lograr la armon√≠a funcion√≥ bien para ellos, pero no es f√°cil de escalar a grupos con tensiones m√°s profundas. A principios del siglo XX, muchas de las diferentes comunidades de Buenos Aires estaban en desacuerdo. Los vecindarios nunca iban a cambiar de perspectiva en masa, como lo hicieron los hermanos Wright. Pero lo que si que funcion√≥ fue el f√ļtbol. 

La identidad nacional argentina estaba evolucionando. Y jugar con una pelota era algo que todos los ni√Īos tambi√©n pod√≠an hacer, independientemente de su raza, religi√≥n o clase social. Esto era importante para la comunidad jud√≠a, que en ese momento enfrentaba dificultades particulares en la ciudad. La escena del f√ļtbol explot√≥. Hab√≠a partidos por todas partes, en las calles y en los estadios. Y la misma ciudad costeaba varios equipos de f√ļtbol. 

Y, seg√ļn el autor, cuando la gente jugaba junta, las tensiones entre los diferentes grupos de la sociedad argentina disminu√≠an. Eso puede parecer extra√Īo, pero hay buenas razones para ello. Varios art√≠culos muestran que jugar juntos hace que los individuos vean a los otros participantes, independientemente del lado en el que est√©n, como parte del ‘grupo interno’. nos sentimos menos amenazados por nuestros oponentes y m√°s emp√°ticos hacia ellos. 

El cerebro tiende a dividir a las personas en ‘grupos internos’ o ‘grupos externos’. Es decir, hay personas similares a nosotros en las que podemos confiar, y hay personas hacia las que es m√°s probable que alberguemos sentimientos de sospecha. La parte del cerebro responsable de esta divisi√≥n es la am√≠gdala. 

Cuando identifica a personas que considera de ‚Äúotro grupo‚ÄĚ, desencadena un aumento de los niveles de adrenalina y env√≠a se√Īales de alarma a otras partes del cerebro y el cuerpo. La frecuencia card√≠aca y la presi√≥n arterial del cuerpo aumentar√°n cuando esto suceda, lo cual nos pone en tensi√≥n y nos prepara para reaccionar a cualquier cosa. 

Solo se necesita algo un poco fuera de lo com√ļn para desencadenar esta respuesta, incluso si es ver a alguien con capucha a las seis de la ma√Īana o ver a alguien actuando un poco extra√Īo. Esta reacci√≥n qu√≠mica es una de las bases detr√°s de la xenofobia. Pero no tenemos que dejar que la qu√≠mica de nuestro cuerpo nos gu√≠e. Si la gente juega junta, como lo hicieron en Argentina, confiar√°n unos en otros yegua. su resultado ser√° que los grupos se expandir√°n y la gente se llevar√° mejor.

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