Resumen del libro Do Scale A Road Map to Growing A Remarkable Company 2019 por Les McKeown

Resumen del libro Do Scale A Road Map to Growing A Remarkable Company 2019 por Les McKeown

Resumen corto/Sin√≥psis: Do Scale proporciona consejos para los emprendedores, managers y l√≠deres que deseen escalar sus organizaciones de forma sostenible. Nunca antes ha habido tantos emprendedores que consigan √©xito, convirtiendo en realidad sus ideas, ya sean productos o servicios. Y cuando estas nuevas empresas u organizaciones alcanzan cierto tama√Īo, sus l√≠deres, considerar√°n escalar. Si somos un l√≠der que busca escalar una empresa joven, probablemente supongamos que somos capaces de llevar nuestra organizaci√≥n al siguiente nivel. Pero escalar requiere un conjunto de habilidades y una estrategia  diferentes a la creaci√≥n de una nueva empresa. Y a menos que entendamos sus requisitos e implicaciones, tanto para la empresa como para nosotros como l√≠deres, las probabilidades de fracaso son altas. El libro nos explica qu√© significa escalar, c√≥mo evaluar si es adecuado para nuestra empresa, los desaf√≠os a los que nos enfrentaremos personalmente y la mentalidad y el equipo que necesitaremos para escalar nuestro negocio con √©xito. 

¬ŅQui√©n es Les McKeown?

Les McKeown es el presidente y director ejecutivo de Predictable Success. Despu√©s de lanzar m√°s de 40 negocios cuando ten√≠a 35 a√Īos, incluida una empresa de consultor√≠a de incubaci√≥n que ha lanzado cientos de negocios en todo el mundo, McKeown pas√≥ 20 a√Īos estudiando patrones de crecimiento en grandes empresas. 

Sus clientes incluyen al ej√©rcito de los EE. UU., La Universidad de Harvard, Microsoft, VeriSign y m√°s. McKeown ha aparecido en CNN, ABC, BBC, USA Today y New York Times.Es autor en The Wall Street Journal y del √©xito de ventas de USA Today Predictable Success: Getting our Organization On the Growth Track ‚Äď and Keeping It There, The Synergist: How to Lead our Team to Predictable Success y Do Lead: Share our Vision. Inspirar a otros. Lograr lo imposible.

Colección de Los mejores libros de Productividad y Aprendizaje

¬ŅCu√°ndo tiene sentido plantearnos escalar nuestro negocios?

Somos el fundador de un negocio. Las cosas estan yendo bien. Muy bien, de hecho. Tenemos un cashflow constante y una participación de mercado creciente, y creemos que es hora de llevarlo al siguiente nivel. Pero antes de lanzarnos a escalar nuestro negocio, quizá deberíamos entender qué significa realmente escalar.

Seg√ļn el autor escalar un negocio es un tipo espec√≠fico de crecimiento que puede no ser adecuado para todos. Para entender por qu√©, exploremos la diferencia entre crecimiento y escalar una empresa. 

Cuando estamos empezando un proyecto, la prioridad es mejorar la calidad del producto o aumentar la rentabilidad. Esto da como resultado un crecimiento lineal: hace crecer la empresa de forma constante. Si trazamos este tipo de crecimiento de la empresa en un gr√°fico, veremos una l√≠nea recta que se eleva con una pendiente aproximadamente constante. 

Pero el prop√≥sito de escalar es lograr un crecimiento espectacular. En algunos casos, esto significa aumentar de forma sostenible pero r√°pida la cuota de mercado de una empresa. Escalar una empresa a menudo se denomina crecimiento exponencial. Pero aunque escalar puede sonar bien en teor√≠a, implica que la √ļnica prioridad de nuestro negocio tiene que ser aumentar la participaci√≥n de mercado. Todos los dem√°s objetivos, desde fabricar el producto hasta entrenar a nuestro personal al m√°s alto nivel, deben ser secundarios a este objetivo principal. Si no lo son, no lograremos escalar. 

Dado que escalar requiere este focus completo, priorizar otros objetivos de la empresa no es la opci√≥n correcta. Tomemos como ejemplo a Jim, el luthier, o fabricante de guitarras: el negocio de Jim estaba en auge. Sus guitarras de alta calidad ten√≠an demanda y sus ingresos iban en aumento y considera la posibilidad de escalar. Pero pensarlo mejor, se dio cuenta de que tendr√≠a que dedicar su tiempo a asistir a reuniones de estrategia, desarrollar planes comerciales y administrar el personal de ventas. 

Esto significar√≠a dedicar menos tiempo a su verdadera pasi√≥n: fabricar guitarras de fama mundial. As√≠ que Jim decidi√≥ no escalar. En cambio, vendi√≥ su negocio a una empresa m√°s grande para obtener ganancias y continu√≥ trabajando como artesano. Tener claras sus prioridades ayud√≥ a Jim a darse cuenta de que escalar no era para √©l. Pero,s√≠ a diferencia de Jim, podr√≠amos ver nuestras opciones y decidir que escalar es el siguiente paso l√≥gico. 

¬ŅQu√© es el flipping y por qu√© querriamos vender nuestro negocio?

Cuando se trata de crecimiento exponencial, escalar no es la √ļnica ruta. Seg√ļn el autor, tambi√©n est√° la opci√≥n de ‚Äúflipping‚ÄĚ. Flipping significa generar la m√°xima cuota de mercado posible en el menor tiempo posible. El objetivo final del flipper es encontrar un comprador r√°pido para su negocio. 

Para hacer esto, los l√≠deres aumentar√°n su cuota de mercado a toda costa. Esto a menudo significa invertir significativamente en marketing, vender su producto por debajo del precio de coste o incluso regalarlo. Todo se sacrifica para generar un crecimiento de mercado inmediato y r√°pido. 

A diferencia de este enfoque, alguien que busca escalar su negocio, busca asegurar un crecimiento que sea sostenible a largo plazo. Un l√≠der que busca escalar se centra en aumentar el numero de ventas de su producto y el profit, vender la empresa en s√≠ no estar√° en la agenda. Si la diferencia entre los dos a√ļn no est√° clara; debemos tener en cuenta esta analog√≠a. 

El autor nos invita a pensar en quien busca escalar su negocio como un promotor inmobiliario. Despu√©s de una extensa consideraci√≥n, compran terrenos y construyen un edificio que pueden vender o alquilar para generar ganancias. Los flippers, en t√©rminos inmobiliarios, compran una casa en ruinas, la renuevan  y la venden para obtener una ganancia tan pronto como puedan. 

La diferencia entre las dos estrategias est√° en la perspectiva y el objetivo final. Mientras que uno busca crecer el negocio para seguir desarrollandolo, el otro busca conseguir profit a corto plazo. El segundo enfoque puede ser arriesgado porque muchos l√≠deres no encuentran los compradores que buscan, pero como con todo, no hay un enfoque perfecto, todo depende de nuestras circunstancias. 

Quiz√°s nos hemos dado cuenta de que no tenemos los recursos para desarrollar nuestro producto o mantener el inter√©s del cliente. Por ejemplo, un desarrollador de aplicaciones puesto todas sus ideas y conocimientos en su primer producto. El juego tiene √©xito, pero el desarrollador sabe que esto es todo lo que puede hacer. Como no pueden hacer crecer el producto o el negocio por s√≠ mismos, es mejor que lo vendan a una empresa m√°s grande, una empresa que pueda llevar el negocio al siguiente nivel. 

Luego, el desarrollador puede usar la ganancia para empezar algo nuevo. Para decidir que opci√≥n nos conviene el autor nos recomienda responder a la siguiente pregunta ¬ŅEstamos en esto a largo plazo o solo es algo que queremos hacer durante un tiempo?

¬ŅQu√© hace falta para escalar nuestro negocio?

Es hora de averiguar c√≥mo vamos a aumentar nuestra participaci√≥n de mercado de forma r√°pida, pero sostenible. Los par√°metros a tener en cuenta pueden incluir si nuestra organizaci√≥n es comercial o sin fines de lucro, c√≥mo queremos crecer o c√≥mo evaluaremos nuestro √©xito. 

Podr√≠amos elegir metas como aumentar las ganancias, la presencia f√≠sica en el mercado o el n√ļmero de nuevos clientes. Cualquiera que sea el punto de referencia que elijamos, se convertir√° en la piedra angular de nuestra estrategia para escalar, por eso es importante elegir metas y objetivos que se ajusten a nuestro sector. A continuaci√≥n, es hora de definir los segmentos de mercado en los que queremos participar. 

Digamos que queremos convertir nuestros caf√©s locales en una cadena. Tendremos que decidir si expandirnos a las ciudades vecinas, a nivel nacional o internacional. Es importante recordar que elegir una opci√≥n ahora no significa que no podamos elegir otra m√°s ambiciosa m√°s tarde. 

Una vez que hayamos identificado nuestro segmento de mercado objetivo, podemos calcular el crecimiento potencial m√°ximo que es posible en nuestro sector. Esto diferir√° mucho, dependiendo de nuestra industria. Una asociaci√≥n sin √°nimo de lucro podr√≠a plantearse por ejemplo aumentar la presencia que tiene en un vecindario. 

Si no sabemos muy bien cual es el caso para nuestro negocio,  podemos utilizar Internet para investigar el potencial de crecimiento de nuestra organizaci√≥n, una vez que sepamos cual es el m√°ximo te√≥rico al que podemos llegar, el siguiente paso es darnos un marco de tiempo realista para lograr nuestras metas. El objetivo es conseguir algo de estructura, pero podemos ir modific√°ndolo sobre la marcha. 

El √ļltimo paso es ponerlo todo junto. Siguiendo con el ejemplo anterior, podr√≠amos decir algo como durante los pr√≥ximos 2 a√Īos, escalaremos Star’s Caf√©s abriendo seis nuevos caf√©s en la ciudad. Si los ingresos son nuestro punto de referencia, podr√≠amos decir algo como: En cinco a√Īos, escalaremos Cortacesped Plus a $85 millones en ingresos a trav√©s de las ventas en Espa√Īa y M√©xico. Las organizaciones sin √°nimo de lucro podr√≠an plantearselo como para 2030, ofreceremos desayunos diarios a estudiantes desfavorecidos en 45 escuelas de nuestra ciudad. Poner en palabras lo que queremos conseguir nos ayudar√° a mantener el rumbo mientras y enfrentarnos a los obst√°culos que salgan por el camino.

Los clientes que disfrutaron de este libro tambi√©n disfrutaron de estos res√ļmenes

Siguenos y Disfruta de Nuestros Res√ļmenes Gratis Directamente en tus Redes Favoritas

Nuestras Categor√≠as de Res√ļmenes

Los comentarios est√°n cerrados.