Resumen del libro Desaprender por Barry O’Reilly (Unlearn)
Reseña/Sinópsis: Desaprender/Unlearn (2019) nos explica porque para conseguir resultados en la empresa, debemos abandonar los métodos que nos trajeron éxito en el pasado. Estos métodos a menudo no tienen en cuenta los cambios en el entorno, lo que los hace poco efectivos y redundantes.
¿Quién es Barry O’Reilly?
Barry O’Reilly es autor y asesor comercial. Trabaja con líderes y equipos para seguir nuevos modelos comerciales que conduzcan a una visión más profunda y un mayor rendimiento. Es coautor de Lean Enterprise: Cómo innovan las organizaciones de alto rendimiento a escala, que Harvard Business Review nombró una lectura obligada para los líderes.
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A veces debemos dejar de lado lo que consideramos correcto para crecer
En 2010, Serena Williams fue la mejor tenista del mundo. Pero luego, una lesión y problemas de salud la obligaron a no participar en la primera mitad de la temporada 2011, y su rendimiento durante el resto del año fue irregular. Al año siguiente, Williams perdió ante Virginie Razzano, número 111 del ranking, en el Open de
Pero Williams estaba decidida a no darse por vencida. Hizo cambios radicales en su régimen de entrenamiento, incluido un cambi o de coach. Al final de la temporada 2015, tenía los cuatro títulos de Grand Slam. Bajo la guía poco convencional de su nuevo coach, Patrick Mouratoglour Williams desaprendió cómo convertirse en campeona de tenis.
Esto no significa descartar la sabiduría que hemos obtenido de experiencias previas. Significa reconocer lo que está obsoleto y buscar nuevas ideas y estrategias. Desaprender requiere coraje ya que debemos aventurarnos en nuestra zona de incomodidad probando nuevas estrategias.
Esto puede parecer arriesgado, pero es esencial si queremos mantener nuestro éxito porque vivimos en una época de cambios rápidos. El conocimiento ya no es algo que pueda transmitirse de generación en generación, como lo fue durante siglos.
Pensemos en las empresas que han resistido la prueba del tiempo, como Google y Apple. Estas empresas tienen líderes que están dispuestos a impulsarse en terreno desconocido, experimentar para obtener nuevos conocimientos y buscar oportunidades que inspiren el crecimiento.
¿Cómo nació la tendencia a sistematizar de las empresas?
Detrás de cada organización, hay un conjunto de suposiciones, que guían cómo se hace todo. Podemos pensar en estos supuestos como una especie de sistema operativo organizacional. Desde hace más de un siglo, la gran mayoría de las empresas utilizan un sistema operativo heredado de las organizaciones tradicionales. Llamémoslo sistema operativo heredado.
Son todas las estructuras, normas y prácticas que apenas notamos. Y, dado que la gente confunde la popularidad con la calidad, por lo que se conoce como sesgos cognitivo de prueba social, el sistema operativo heredado se mantiene sin considerar su utilidad.
Según el autor las organizaciones tradicionales, que usan este “sistema anticuado” sin cambiarlo, nacieron hace más de cien años. Aunque si realmente nos remontamos a los inicios de lo que causó todo esto, deberíamos volver al siglo 2-3 D.C. cuando Roma estaba a punto de caer y Diocleciano tomó el mando. Los cambios en las dinámicas del trabajo, principalmente en Europa, y después extendido a gran parte del mundo, empezaron en el imperio romano, cuando en un intento por asegurar el material y recursos necesarios para mantener al ejército.
El emperador Diocleciano, instauró un sistema de equivalencias para realizar trueques, y la norma de que los hijos deberían seguir el mismo trabajo que sus padres. Esta medida que nació para luchar contra la creciente inflación, y por lo tanto pérdida del valor de las monedas romanas, y asegurar que los soldados pudiesen cobrar y seguir motivados, en una época en la que Roma estaba constantemente a punto de caer, fue lo que dio lugar al sistema de gremios.
Sistema que se mantuvo durante gran parte de la edad media, y que fue una de las causas por las que lucharon los artesanos cuando empezó a expandirse la revolución industrial. La revolución industrial fue provocada por el descubrimiento de que no se necesita personal capacitado para fabricar productos complicados.
Casi cualquier proceso de producción se puede dividir en pasos que pueden realizar “trabajadores no calificados”. Adam Smith escribió que diez trabajadores de fábrica apenas capacitados y mal pagados podrían producir mil veces más alfileres que un artesano.
Esta dinámica fue cambiando a medida que empezó a mejorar la productividad y el tamaño de las empresas. En ese momento, las fábricas no eran tan eficientes como lo son hoy. No había un manual de instrucciones estándar para los trabajadores. Los maquinistas veteranos tenían cada uno sus propias técnicas idiosincrásicas.
Los nuevos aprendían el oficio, adoptando los hábitos de sus mayores. El enfoque de la producción era artesanal. Los maquinistas recibían una cierta cantidad de dinero por cada pieza que producían; sin embargo, si comenzaban a producir demasiadas piezas, sus empleadores a menudo reducían esta tarifa por pieza.
Por lo tanto, para evitar recortes muchos trabajadores limitaron la productividad. Frederick Winslow Taylor, fue según el autor, uno de los principales lideres a la hora de cambiar las dinámicas. Taylor no estaba interesado en cuánto tiempo tomaba producir una pieza determinada. Quería calcular cuánto tiempo debería tomar.
Así que midió todos y cada uno de los pasos del proceso de producción de todas y cada una de las piezas. Después llevó a cabo un experimento que ofrecía a los trabajadores un aumento, de entre el 15 y el 30 por ciento, si cumplían con todos los pasos que especificaba. Los trabajadores estuvieron de acuerdo, y eso fue todo: la autonomía de los empleados había sido sacrificada por salarios más altos, y nació la tendencia actual a usar manuales para todo, y respetarlos como si fueran la ley.
Por eso muchos trabajos de fabricación son simples, y solo requieren que los empleados se presenten y sigan las instrucciones, como engranajes en un sistema. Si somos uno de estos trabajadores, o nuestro trabajo implica tareas altamente repetitivas, el problema es que somos reemplazables y ciertamente no estamos en condiciones de negociar un aumento.
¿Qué podríamos conseguir si modernizamos nuestra estructura de toma de decisiones?
El fabricante de coches FAVI es una empresa especial. Mientras que los productores europeos han caído frente a la competencia china, FAVI exporta a China. Pero FAVI no siempre disfrutó del éxito. En el pasado, luchó bajo la carga de la burocracia.
Antes de que su nuevo CEO interviniera, un trabajador no podía ir a buscar un par de guantes si se le desgastaban los que tenía. Tenía que mostrarle los guantes a su gerente, quien luego verificaba que necesitaban ser reemplazados y le entregaba una hoja de permiso.
Después tuvo que ir a una sala donde se guardaban todos los guantes, esperar a que alguien la ayudara, entregarle a esa persona su papeleta, tomar sus guantes nuevos, luego volver con su gerente a que confirmara el proceso, tras lo cual podría volver a su máquina. Toda esta burocracia llevaba varios minutos, minutos que costaban más que lo guantes. En este caso en concreto,el coste de dejar una máquina sin el operador llegaba a hasta cinco mil euros.
El autor llama a este tipo de situaciones cuestiones de deuda organizativa. La deuda organizacional son todos los procedimientos, políticas y estructuras que ya no sirven a una organización; pueden haber tenido sentido en un punto, pero no ahora. La deuda organizacional es a menudo el resultado de respuestas automáticas a los problemas.
Algo sale mal en nuestra organización, e instauramos una nueva política o procedimiento para evitar que vuelva a salir mal. Por ejemplo, en FAVI, la gente estaba robando guantes, asi que algún líder montó un sistema para detenerlo. El problema es que intentar crear orden excesivo hace que nuestros sistemas se vuelvan frágiles. Dan como resultado millones de reglas y procesos de autosabotaje que reducen la capacidad de respuesta.
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