Resumen del libro Dare to Lead por Brene Brown

Resumen del libro Dare to Lead por Brene Brown

Resumen corto: Atrevete a liderar es un libro que nos ense√Īa a como tener la fuerza para mostrar nuestra vulnerabilidad cuando todo el mundo quiere aparentar estar en control. Por Bren√© Brown

¬ŅQui√©n es Bren√© Brown?

Bren√© Brown es autora de una multitud de libros que han llegado al top de ventas y se han convertido en ‚Äė‚ÄôNew York Times Best Sellers‚Äô‚Äô y este es otro de sus libros. En todos sus libros explora partes de como aprender a ser humano y como empezar a reducir parte de esa niebla que nos rodea constantemente.

¬ŅQu√© nos hace sentir vulnerables?

La autora ha planteado esta pregunta a miles de personas a lo largo de los a√Īos, obteniendo respuestas que probablemente le resultar√°n familiares. 

La vulnerabilidad es la primera cita después de nuestro difícil divorcio, el comienzo de nuestro primer negocio o cómo nos sentimos cuando nos despiden del trabajo. La vulnerabilidad es una emoción humana universal que sentimos cuando nos exponemos a los demás y en momentos de riesgo o incertidumbre.

Muchos piensan que vulnerabilidad significa debilidad. Las experiencias que nos hacen sentir vulnerables pueden traer sentimientos de ansiedad, incertidumbre y deseo de autoprotección. Pero el coraje es imposible sin ponernos en una posición vulnerable.

 La vulnerabilidad es parte del proceso creativo. La innovaci√≥n requiere aprender del fracaso. Es aceptar que el fracaso es parte del proceso y estar listo para continuar sin importar nada. Se basa en aceptar que casi nadie estar√° de nuestro lado cuando comencemos y, sin embargo, demos el paso. Es dif√≠cil aceptar ser vulnerables, y los que pueden son los que se convierten en los so√Īadores, pensadores y creadores de la sociedad.

En los primeros d√≠as de comenzar su propia empresa, los empleados de la autora le preguntaron si pod√≠an sentarse con ella y discutir algunas inquietudes que ten√≠an. Sorprendida, la autora escuch√≥ a sus empleados transmitir lo mala que pensaban que eran en la gesti√≥n del tiempo y se√Īalaron su h√°bito de establecer plazos poco realistas que les costaba cumplir.

Aunque sus críticas fueron difíciles de escuchar, el autor agradeció sus comentarios. Explicar las cosas como son, especialmente los errores, le da a la otra persona la oportunidad de mejorar. Si no les decimos, seguirán repitiéndolo. Las personas no cometen errores porque quieran, dar feedback es una forma de ayudarlos.

Una de las cosas importantes que el autor ha aprendido de a√Īos de estudio del liderazgo es que los l√≠deres necesitan dedicar una cantidad significativa de tiempo a entender los sentimientos y temores de sus subordinados. Si no logran hacer esto, su fuerza laboral continuar√° con un comportamiento improductivo e ineficaz.

El concepto de confianza

¬ŅQu√© significa el concepto de confianza? El equipo de investigadores del autor ha identificado siete comportamientos separados que fomentan la confianza, expresados ‚Äč‚Äčjunto con el acr√≥nimo BRAVING.

La B significa límites, boundaries. Este elemento de confianza implica respetar los límites de los demás. Si alguna de las partes no está segura de los otros límites, preguntan si algo está bien o no, y la otra persona se siente lo suficientemente cómoda como para decir que no.

La R significa fiabilidad, reliability, o hacer lo que decimos que haremos. En un contexto laboral, esto se traduce en ser conscientes de nuestras capacidades y limitaciones para que no terminemos prometiendo demasiado y cumpliendo poco los compromisos.

La A es sinónimo de responsabilidad, accountability. Nos hacemos cargo de nuestros errores, nos disculpamos por ellos y tratamos de enmendarlos.

La V significa bóveda,vault. Podemos pensar en nosotros mismos como una bóveda de información que otras personas han compartido con nosotros a lo largo del tiempo. Un aspecto importante de la confianza es no transmitir información que no sea nuestra. Otras personas deben confiar en que conservaremos su información y deben asegurarse de que no compartimos la información confidencial de otros con ellos.

Defendemos la integridad: optamos por la valentía de la comodidad y hacemos lo correcto en lugar de lo que es fácil, divertido o conveniente. Significa practicar los mismos valores que predicamos.

La N significa no juzgar,non-judgment, lo que significa que las personas saben que pueden decirnos cómo se sienten o pedir ayuda sin esperar que los juzguemos por hacerlo.

La G significa generosidad, ser consistentemente generosos en nuestra interpretación de las palabras, acciones e intenciones de los demás. Es probable que las personas confíen en nosotros si saben que vemos lo mejor en ellas.

La importancia de los valores

Cuando nos encontramos dispuestos a rendirnos, son nuestros valores los que nos motivan a volver a levantarnos. Nuestros valores Informar nuestros juicios sobre lo que es importante en nuestras vidas. Esto significa saber exactamente por qué estamos avanzando, qué esperamos del objetivo y qué obtenemos del proceso.

Si no sabemos nuestro objetivo, hacia d√≥nde queremos ir y por qu√©, es imposible avanzar con la avalancha de informaci√≥n que tenemos en cualquier momento. Hacer una lista de las cosas que son importantes para nosotros puede ser un ejercicio sencillo. Sin embargo, cuando reducimos nuestra lista a dos cosas, se vuelve √ļtil. Una vez que los conocemos, tenemos que enfocarnos en usarlos en todo momento.

Los l√≠deres que se encuentran obst√°culos, y fracasos, y que carecen de las habilidades de resiliencia necesarias para hacer frente a estos sentimientos se encuentran lidiando con una doble dosis de verg√ľenza: la verg√ľenza del fracaso inicial seguida r√°pidamente por la verg√ľenza de luchar para recuperarse a pesar de todos los esl√≥ganes motivacionales que los instan a aprender y seguir.

Los l√≠deres y los entrenadores de liderazgo son conscientes de la necesidad de capacitaci√≥n en resiliencia, pero estas habilidades se ense√Īan despu√©s de que ya haya ocurrido un fracaso o una crisis.

La investigaci√≥n ha demostrado que ense√Īar a los l√≠deres habilidades de resiliencia, ense√Ī√°ndoles desde el principio como parte de un programa de capacitaci√≥n m√°s amplio probablemente mejore la resiliencia.

Les da confianza en su habilidad para volver a levantarse si su comportamiento atrevido no da resultado. Las empresas que no logran inculcar estas habilidades de resiliencia en su fuerza laboral están disuadiendo a sus líderes, tanto presentes como futuros, de desarrollar valentía. Y sin valor, no hay creatividad porque la creatividad nace de probar cosas nuevas, aun sabiendo que pueden fallar.

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