Resumen del libro Cruzando el Abismo C贸mo Vender Productos Disruptivos por Geoffrey A. Moore 2015 (Crossing the Chasm 1991)

Resumen del libro Cruzando el Abismo C贸mo Vender Productos Disruptivos por Geoffrey A. Moore 2015 (Crossing the Chasm 1991)

Resumen corto/Sin贸psis: Crossing the Chasm o en espa帽ol Cruzando el Abismo C贸mo Vender Productos Disruptivos a Consumidores Generalistas nos explica c贸mo enfocar nuestro marqueting para ser capaces de hacer productos que llegan no solo a los m谩s innovadores,sino a toda la poblaci贸n. Todos los productos tecnol贸gicos innovadores tardan en ser aceptados por el p煤blico en general. Debido a las diferencias en las actitudes hacia las nuevas tecnolog铆as, el proceso de adopci贸n tiende a ocurrir en etapas, un grupo de personas a la vez, seg煤n el acertadamente llamado Ciclo de Vida de Adopci贸n de Tecnolog铆a. Las distintas etapas que encapsula este ciclo suelen ser Innovadores, Visionarios, los Pragm谩ticos, los Conservadores, los Esc茅pticos. Por Geoffrey A. Moore

驴Qui茅n es Geoffrey A. Moore?

Geoffrey A. Moore es un experto en comportamiento organizacional  es autor, consultor y partner de un venture capital. Es presidente de tres empresas de consultor铆a, Grupo Sima, Instituto Chasm y TCG Asesores, todas ellas especializadas en estrategias de marketing y asesor铆a organizacional, y consultoras de las principales empresas de alta tecnolog铆a de Estados Unidos. 

Moore es tambi茅n socio de Mohr Davidow Ventures, un fondo de capital riesgo con sede en California especializada en mercados tecnol贸gicos espec铆ficos, como el comercio electr贸nico, internet, software empresarial, redes y semiconductores. 

Es autor de seis libros, entre los cuales destacan Inside the Tornado, The Gorilla Game y Living on the Fault Line, y Crossing the Chasm. Cruzando el Abismo est谩 basado en las experiencias del autor como consultor de alta tecnolog铆a en Silicon Valley. Originalmente, tanto el autor como el editor asumieron que el libro ser铆a de inter茅s para un peque帽o nicho y que probablemente solo vender铆a unas 5.000 copias. Pero con el tiempo se convirti贸 en un gran 茅xito con m谩s de 300.000 copias vendidas.

3 de las ideas principales del libro

  • El abismo es 鈥樷檈l trabajo鈥欌 que tenemos que hacer para llegar de early adopters al mercado general
  • 驴Cu谩l es el abismo al que se enfrentan las empresas?
  • Cruzar el abismo solo tiene sentido si somos capaces de conseguir nuestros primeros clientes

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El abismo es 鈥樷檈l trabajo鈥欌 que tenemos que hacer para llegar de early adopters al mercado general

En el mundo de las startup, cuando se habla de clientes a los que queremos llegar y clientes totales a los que podr铆amos llegar, se suele usar el llamado 鈥樷機iclo de Vida de la Adopci贸n de Tecnolog铆a鈥欌

Ciclo de Vida de Adopci贸n de la Tecnolog铆a

Esto ciclo hace referencia al modelo socioecon贸mico que describe la aceptaci贸n de una nueva tecnolog铆a por la sociedad. Este ciclo de adopci贸n se divide en varias partes y sigue una distribuci贸n normal, la m谩s t铆pica cuando tratamos con un n煤mero alto de sujetos. Debido a las diferencias en las actitudes hacia las nuevas tecnolog铆as, el proceso de adopci贸n tiende a ocurrir en etapas, un grupo de personas a la vez, seg煤n el acertadamente llamado Ciclo de Vida de Adopci贸n de Tecnolog铆a. Las distintas etapas que encapsula este ciclo suelen ser Innovadores, Visionarios, los Pragm谩ticos, los Conservadores, los Esc茅pticos.

La distribuci贸n se divide b谩sicamente en 

Innovadores

Los primeros en adoptar una nueva tecnolog铆a son los entusiastas de la tecnolog铆a, para quienes la tecnolog铆a es un inter茅s central en la vida. Simplemente quieren una nueva tecnolog铆a, m谩s avanzada, antes que los dem谩s. 

Son las primeras personas que empiezan a usar un producto aun cuando sigue teniendo ciertos fallos. Son las personas que m谩s sufren el problema, o las que buscan algo nuevo como parte de su forma de mantener o conseguir estatus. 

En el caso de instagram por ejemplo esta poblaci贸n hace referencia a los fot贸grafos que empezaron usando la aplicaci贸n.

Early Adopters Visionarios

Son los siguientes en adoptar las nuevas tecnolog铆as, son un porcentaje m谩s grande de personas y suelen ser alrededor del 13.5% de la poblaci贸n. M谩s que la tecnolog铆a en s铆, est谩n interesados en la ventaja competitiva estrat茅gica que podr铆a proporcionar. Buscan avances, no mejoras menores al statu quo. Los dos grupos anteriores constituyen el peque帽o mercado inicial, al que sigue el mercado principal vital y mucho m谩s grande. 

Estas personas tienen una alta tendencia a probar nuevos productos, pero esperan a que alguien los haya probado antes

En este punto ver铆amos a modelos y agencias de marqueting que empezaron a usar instagram como red social.

Mayor铆a Temprana los Pragm谩ticos

Una vez que una tecnolog铆a ha demostrado su val铆a y ha surgido un claro l铆der del mercado, los pragm谩ticos, que constituyen aproximadamente un tercio de todo el mercado, se sienten lo suficientemente seguros como para subirse a bordo. A diferencia de los visionarios, no buscan grandes cambios, sino beneficios incrementales obtenidos de productos estandarizados y bien respaldados. 

Suele ser de alrededor del 34% de la poblaci贸n y son las personas que nos ayudan a hacer el paso entre los early adopters y la poblaci贸n general. Son personas que si algo es 煤til y est谩 de moda lo empezaran a usar.

Cruzar el abismo es b谩sicamente el proceso por el cual somos capaces de pasar de los early adopters, a la mayor铆a temprana, y es la parte m谩s dif铆cil para toda startup, ya que se basa en tener un producto lo suficientemente completo, como para poder llegar a casi toda la poblaci贸n.

Para conseguirlo, hay que limitar el riesgo asociado a nuestro producto al m谩ximo, como por ejemplo haciendo que sea 鈥樷檊ratis鈥欌. De esta forma la gente tendr谩 una menor aversi贸n a la p茅rdida y ser谩 m谩s probable que prueben el producto. Los pragm谩ticos son los clientes leales y ganar su apoyo es la clave para mejorar el mercado a largo plazo. 

Este es el punto en el que muchos adolescentes agencias de marketing y medios de comunicaci贸n empezaron a usar instagram

Mayor铆a Tard铆a Los Conservadores

El cuarto grupo, los conservadores, es tan numeroso como los pragm谩ticos, pero desconf铆a de la alta tecnolog铆a. Quieren simple; productos de alta calidad y bajo coste sin complicaciones. Son casi las 煤ltimas personas en probar una nueva tecnolog铆a. Son aquellos que solo la empezaran a usar si todos los dem谩s la est谩n usando y no les queda otra opci贸n. Un ejemplo seria como al principio no hab铆a tanta gente que usase linkedin pero lleg贸 un punto en el que todos nos ve铆amos forzados a usarlo

Los Esc茅pticos

Por 煤ltimo, los esc茅pticos son un peque帽o grupo resistente a la alta tecnolog铆a que a menudo se ignora como segmento de clientes, pero que puede proporcionar comentarios valiosos sobre c贸mo nuestro producto no cumple con sus expectativas.

驴Cu谩l es el abismo al que se enfrentan las empresas?

Idealmente, a medida que un producto pasa por el ciclo de vida de adopci贸n de tecnolog铆a, los clientes de cada grupo proporcionar谩n ideas y 鈥減ain points鈥 para vender al siguiente grupo de usuarios m谩s esc茅pticos. 

El problema es que en el caso de innovaciones disruptivas, es decir, productos que exigen cambios sustanciales en el comportamiento de sus clientes, el proceso es m谩s complicado. Dichos productos se enfrentan a un abismo amplio e implacable que divide los primeros y los principales mercados, es decir, los visionarios y los pragm谩ticos. 

Las razones por las que los visionarios y los pragm谩ticos compran productos de alta tecnolog铆a son radicalmente diferentes: los visionarios quieren provocar grandes cambios, defendiendo una tecnolog铆a incluso contra la resistencia en su propia empresa; los pragm谩ticos, en cambio quieren minimizar la discontinuidad y buscan mejoras de productividad incrementales en lugar de innovaciones importantes. 

Debido a estas diferencias, las referencias de clientes de los visionarios no impresionar谩n a los pragm谩ticos. Esto plantea un dilema, ya que los pragm谩ticos exigen referencias existentes y una infraestructura de apoyo integral. Solo comprar谩n a proveedores establecidos, pero sin ellos una empresa no puede convertirse en un proveedor establecido. 

Este es el abismo, y los productos atrapados al que nos enfrentamos cuando sacamos nuestro producto al mercado por primera vez. 

Cruzar el abismo solo tiene sentido si somos capaces de conseguir nuestros primeros clientes

Superar el abismo es la clave para conseguir una startup de 茅xito que salga en las noticias e impacte a millones de personas, pero antes de pensar siquiera en llegar a la mayor铆a de la poblaci贸n, debemos empezar por encontrar nuestro nicho, es decir los innovators y early adopters

Para que un producto tenga 茅xito, ha de responder a alguna de las necesidades que tiene la poblaci贸n, y la 煤nica forma de hacer algo que pueda satisfacer a la poblaci贸n es hacer algo que responda a las necesidades de un grupo muy espec铆fico de gente, que tenga una psicograf铆a espec铆fica

Esto se debe a que hoy en dia hay tantos productos, que para hacer algo nuevo que merezca la pena debemos hilar muy fino, y eso significa ir a por un grupo muy concreto que tenga gustos y problemas similares y que est茅 creando una comunidad alrededor del problema

Crear un producto para este grupo significa que debemos hablar con ellos, entrevistarles y entenderles lo mejor posible y por lo tanto qu茅 debemos olvidarnos del resto de la poblaci贸n y llegar a ellos, hasta que seamos capaces de hacer algo que satisfaga a nuestros primeros clientes

A menos que seamos capaces de satisfacerles, no merece la pena que vayamos a por nuevos grupos de clientes. Aunque puede parecer que esto es una desventaja si queremos crecer, en realidad es la forma m谩s r谩pida de hacerlo, porque nos permite sacar el m谩ximo partido al boca a boca

Por ejemplo, cuando Tim Ferris quer铆a sacar su libro, lo que hizo fue ir a todos los eventos de tecnolog铆a, y hablar con los bloggers del sector,  y se aseguro de ir solo a por los que ten铆an un grupo de lectores hombres y de entre 25 y 40 con inter茅s en tecnolog铆a, porque sab铆a que ser铆a el p煤blico al que m谩s le interesase el libro

Gracias a esto, durante unos meses sin importar donde fuese esta poblaci贸n, de las p谩ginas que sol铆an mirar, siempre encontraban a alguien hablando del libro de Tim, y gracias a esto La Semana Laboral de 4 horas se ha convertido en uno de los libros de emprendimiento m谩s vendidos, y Tim se gan贸 un nombre como experto en el sector, que m谩s tarde le permiti贸 crear una marca, ser asesor e inversor y hoy en d铆a un imperio

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