Resumen del libro Conversaciones Difíciles por Roger Fisher, Douglas Stone, Sheila Heen y Bruce Patton (Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most 2010-2021)

Resumen del libro Conversaciones Difíciles por Roger Fisher, Douglas Stone, Sheila Heen y Bruce Patton (Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most 2010-2021)

Resumen corto: Conversaciones dif√≠ciles  nos explica porque hay conversaciones que nos cuestan m√°s que otras, asi como estrategias para reducir el estr√©s y sentimiento de incomodidad.

Sin importar nuestro camino, nos encontraremos conversaciones dif√≠ciles en alg√ļn punto de nuestras vidas Puede ser cuando necesitemos terminar una relaci√≥n con alguien, o tal vez sea decirle a un empleado que tendremos que se vaya. Estas conversaciones dif√≠ciles pueden suceder en cualquier situaci√≥n, desde nuestra vida personal hasta la profesional. Y muchas veces suelen llegar en momentos inesperados.

Es dif√≠cil hablar de temas delicados. Nos alejamos de estas conversaciones porque tienen resultados inesperados, y por la posibilidad de conflicto. Por ejemplo, si tenemos problemas con nuestro jefe, ¬Ņdeber√≠amos hablar con √©l o dejarlo ir? Da miedo dar el paso, pero si existe la posibilidad de que mejore nuestra vida, vale la pena correr el riesgo de esta conversaci√≥n y otras.

¬ŅQui√©n es Roger Fisher?

Roger Fisher es profesor de negociaci√≥n en la Facultad de Derecho de Harvard, donde es profesor Williston de derecho y director del Harvard Negotiation Project. Tambi√©n ha ejercido la abogac√≠a en Washington y se desempe√Ī√≥ como consultor del Departamento de Defensa. Fue el creador y editor ejecutivo de la premiada serie The Advocates. Consulta con gobiernos, corporaciones e individuos a trav√©s de Conflict Management, Inc. y Conflict Management Group.

¬ŅQui√©n es Bruce Patton?

Bruce Patton, director adjunto del Proyecto de Negociaci√≥n de Harvard, es profesor de Derecho Thaddeus R. Beal en la Facultad de Derecho de Harvard, donde ense√Īa negociaci√≥n. Es abogado y consultor de negociaci√≥n y mediador en entornos internacionales, corporativos, laborales y familiares. Asociado con las organizaciones de Manejo de Conflictos, que cofund√≥ en 1984, tiene t√≠tulos de grado y posgrado de Harvard.

¬ŅQui√©n es Doulgas Stone?

Douglas Stone es director de Triad (una firma internacional de consultoría organizacional y de educación corporativa con sede en Cambridge, MA) y profesor de derecho en la Facultad de Derecho de Harvard.

¬ŅQui√©n es Sheila Heen?

Sheila Heen ha estado con el Proyecto de Negociaci√≥n de Harvard durante veinte a√Īos, ense√Īando negociaci√≥n y conversaciones dif√≠ciles en la Facultad de Derecho de Harvard y en programas de educaci√≥n ejecutiva en Harvard.

3 de las ideas principales de libro son:

  • En cada conversaci√≥n dificil hay tres tipos de conversaci√≥n en paralelo
  • Podemos convertir cualquier conversaci√≥n dif√≠cil en una conversaci√≥n de aprendizaje. 
  • Siempre hay una versi√≥n m√°s neutral

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En cada conversación difícil, ocurren tres conversaciones diferentes al mismo tiempo:

Conversaciones de culpa. Esta se refiere a lo que realmente ha ocurrido, y busca determinar quien tiene la culpa. Por regla general, solemos intentar ver como culpar a la otra persona de la situaci√≥n, asumiendo cu√°les son las intenciones de la otra persona. Decimos cosas como “Te has pasado”, pero la otra persona puede decir lo mismo de nosotros. En estas conversaciones, es f√°cil acusar a la otra persona de malas intenciones o culparla por cosas con las que no tiene nada que ver.

Conversación de sentimientos. La conversación de sentimientos trata sobre nuestras emociones. Ya sea por miedo, enfado, tristeza o decepción, una conversación difícil contendrá algunas o muchas emociones. Por ejemplo, tal vez sentimos que un amigo nos faltó el respeto, o tal vez se sintieron ofendidos y heridos por algo que dijimos.

Conversación de identidad. El tercer tipo es la conversación de identidad. Odiamos cuando sentimos que nos fuerza a romper con nuestra concepción de quien somos. Si por ejemplo, tenemos un vecino cuyo perro no nos deja dormir debido a los ladridos, tal vez nos sea difícil confrontar al vecino porque nos consideramos una persona amigable. Podríamos preocuparnos de que quejarnos de su perro nos haga parecer antipáticos o incluso agresivos, amenazando la imagen que tenemos de nosotros mismos.

Podemos convertir cualquier conversación difícil en una conversación de aprendizaje

Una conversaci√≥n de aprendizaje es una conversaci√≥n en la que podemos discutir temas dif√≠ciles y resolver una situaci√≥n sin culpar, pelear o silenciar nuestras emociones. Para la conversaci√≥n de culpa, el autor nos recomienda entender la posici√≥n/perspectiva de la otra persona. En lugar de ponernos a la defensiva, el autor nos recomienda empezar por sentir curiosidad, por intentar saber c√≥mo alguien podr√≠a ver algo diferente a nosotros. 

Es importante recordar, que la mayor√≠a de las veces que ‚Äúalguien nos hace algo‚ÄĚ, lo hace porque no se ha dado cuenta. Es mucho m√°s probable que alguien se equivoque o haga da√Īo, debido a ignorancia o no estar atento, que para herir. Esto se debe a que cada uno de nosotros ya tiene demasiado con considerar nuestros propios problemas, como para ir intentando empeorar los de los dem√°s. En lugar de jugar al juego de la culpa, tenemos que intentar ver c√≥mo seguramente todos hemos contribuido a los problemas. Si incluso nosotros.

La conversaci√≥n de sentimientos puede ser dif√≠cil porque nos averg√ľenza c√≥mo nos sentimos, y otras veces nos preocupamos por ofender a la otra persona. Podemos mejorar estas conversaciones explorando la raz√≥n por la que reaccionamos emocionalmente. Suele deberse a experiencias pasadas que afectaron c√≥mo manejamos nuestros sentimientos. Una vez que se nos ocurran algunos candidatos, podemos pasar a explorar c√≥mo nos sentimos al pensar en ello, y como podemos cambiar nuestra perspectiva. A continuaci√≥n, es recomendable centrarse en la otra persona con curiosidad sobre c√≥mo se siente. 

Una vez que entendamos las perspectivas, el autor nos recomienda poner en palabras lo que sentimos, tanto lo bueno como lo malo, siempre con respeto, para reducir la tensión emocional.

Para la conversaci√≥n de identidad, lo importante es no juzgarnos en t√©rminos absolutos como malos o amables, extrovertido o introvertidos. Esto puede confundirnos cuando tenemos que hacer algo que ‚Äúcreemos que nuestro yo t√≠pico no har√≠a‚ÄĚ. Nuestra identidad se compone de muchos componentes diferentes. Recordar esto nos ayudar√° a sentirnos menos amenazados. Otro consejo es abstenerse de sentir que podemos controlar c√≥mo reaccionar√°n las personas. No importa lo bien que conozcamos a alguien, nunca podremos predecir con total seguridad c√≥mo reaccionar√°. 

Al iniciar una conversación complicada, es bueno recordar nunca empezar con nuestro propio lado de la historia

Nuestra historia no es un buen lugar para empezar porque pueden amenazar la imagen personal o imagen propia de la otra persona.

Seg√ļn el autor, deber√≠amos empezar por contar la situaci√≥n como un observador imparcial. Supongamos que tenemos un compa√Īero de cuarto al que no le gusta limpiar su lado de la habitaci√≥n. En lugar de acercarme a ellos diciendo algo como: “¬ŅPorque nunca limpias?”, podr√≠amos enfocarlo como, ‚Äú¬ŅTe parece que tengamos un d√≠a de limpieza com√ļn cada dos semanas?‚ÄĚ. Con este segundo enfoque lo hacemos m√°s neutro, y podemos predicar con el ejemplo. De esta forma, podemos crear el contexto adecuado para hablar sobre c√≥mo deber√≠a estar la habitaci√≥n y poner en com√ļn la definici√≥n de limpio.

Cuando nos abstenemos de juzgar, es mucho más fácil buscar una solución conjunta.

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