Resumen del libro Cómo ganar en el deporte de los negocios por Mark Cuban (How to Win)
Reseña/Sinópsis: En Cómo ganar en el deporte de los negocios (2011), Mark Cuban ofrece consejos y sabiduría poco convencionales sobre cómo abrirse camino en el mundo de los negocios. Compuesto por una colección de publicaciones del conocido blog de Cuban, el libro cuenta la historia del ascenso poco convencional hacia el éxito de Cuban, una historia que seguramente inspirará a cualquiera que esté dispuesto a pensar un poco diferente.
¿Quién es Mark Cuban?
Mark Cuban fundó su primera empresa, MicroSolutions, mientras vivía en un apartamento de tres habitaciones con seis personas. Desde entonces , se ha abierto camino en el mundo de los negocios hasta convertirse en el propietario de la franquicia de la NBA de los Dallas Mavericks y en uno de los empresarios más ricos de la historia.
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La historia de Mark Cuban. Los inicios de MicroSolutions, la primera empresa de Mark Cuban
Cuando Mark Cuban se mudó a Dallas a la edad de 24 años, buscaba tres cosas: sol, oportunidades laborales y mujeres. Tenía un coche averiado y unos cuantos trajes de poliéster, y empezó a dormir en el suelo del diminuto apartamento de un conocido.
Cuban tenía varios trabajos, que sabía que ayudarían en su carrera porque todos representaban oportunidades para aprender. Aunque muchos de nosotros asumimos que necesitamos encontrar el trabajo perfecto justo después de la universidad y comprometernos con él, esa no es la única forma de empezar nuestra carrera.
A veces es mejor construir y desarrollar una variedad de habilidades primero. Cuando era un joven recién salido de la universidad, Cuban pasó unos meses en Mellon Bank. donde aprendió sobre sistemas informáticos.
Como emprendedor, también se esforzó por mejorar la empresa sin consultar primero a su jefe, lo que provocó que lo despidieran. Después de mudarse a Dallas, consiguió otro trabajo trabajando con software. Se compró un ordenador y empezó a aprender a programar por su cuenta.
Dedicó su tiempo a esta nueva búsqueda en lugar de regresar a la universidad, ya que era una oportunidad para que le pagaran mientras aprendía. Trabajar en una variedad de trabajos nos ayuda a aprender sobre nosotros mismos, nuestras habilidades y nuestras ambiciones, pero también puede enseñarnos dónde van mal los negocios o los jefes.
Cuando Cuban descubrió que sus jefes no estaban abiertos a las ideas de sus empleados, decidió que ya no podía trabajar allí. Se fue y fundó su propia empresa, MicroSolutions, que vendía software para PC y configuraba ordenadores. Microsolutions tuvo su parte de problemas, en un momento, una secretaria robó casi todo el dinero de la empresa, pero Cuban pudo convertirla en una empresa fuerte que generó ingresos millones.
El escalamiento es uno de los principales desafíos a los que se enfrenta todo ejecutivo líder en una organización exitosa
Somos el fundador de un negocio. Las cosas estan yendo bien. Muy bien, de hecho. Tenemos un cashflow constante y una participación de mercado creciente, y creemos que es hora de llevarlo al siguiente nivel. Pero antes de lanzarnos a escalar nuestro negocio, quizá deberíamos entender qué significa realmente escalar.
Según el autor escalar un negocio es un tipo específico de crecimiento que puede no ser adecuado para todos. Para entender por qué, exploremos la diferencia entre crecimiento y escalar una empresa.
Cuando estamos empezando un proyecto, la prioridad es mejorar la calidad del producto o aumentar la rentabilidad. Esto da como resultado un crecimiento lineal: hace crecer la empresa de forma constante. Si trazamos este tipo de crecimiento de la empresa en un gráfico, veremos una línea recta que se eleva con una pendiente aproximadamente constante.
Pero el propósito de escalar es lograr un crecimiento espectacular. En algunos casos, esto significa aumentar de forma sostenible pero rápida la cuota de mercado de una empresa. Escalar una empresa a menudo se denomina crecimiento exponencial. Pero aunque escalar puede sonar bien en teoría, implica que la única prioridad de nuestro negocio tiene que ser aumentar la participación de mercado. Todos los demás objetivos, desde fabricar el producto hasta entrenar a nuestro personal al más alto nivel, deben ser secundarios a este objetivo principal. Si no lo son, no lograremos escalar.
Dado que escalar requiere este focus completo, priorizar otros objetivos de la empresa no es la opción correcta. Tomemos como ejemplo a Jim, el luthier, o fabricante de guitarras: el negocio de Jim estaba en auge. Sus guitarras de alta calidad tenían demanda y sus ingresos iban en aumento y considera la posibilidad de escalar. Pero pensarlo mejor, se dio cuenta de que tendría que dedicar su tiempo a asistir a reuniones de estrategia, desarrollar planes comerciales y administrar el personal de ventas.
Esto significaría dedicar menos tiempo a su verdadera pasión: fabricar guitarras de fama mundial. Así que Jim decidió no escalar. En cambio, vendió su negocio a una empresa más grande para obtener ganancias y continuó trabajando como artesano. Tener claras sus prioridades ayudó a Jim a darse cuenta de que escalar no era para él. Pero,sí a diferencia de Jim, podríamos ver nuestras opciones y decidir que escalar es el siguiente paso lógico.
Tomemos como ejemplo las Academias Internacionales de Bridgewater, una cadena de escuelas primarias en países en desarrollo. Pasó de una escuela en 2009 a más de 210 en la actualidad. Durante su proceso de escalamiento, el equipo de liderazgo no solo se enfocó en hacer crecer la organización sino también en mejorar sus prácticas.
Por ejemplo, están trabajando en una nueva iniciativa que equipa a los docentes con contenido personalizado para trabajar mejor con estudiantes que tienen habilidades diferentes. Escalar es un desafío organizacional importante pero complicado. Y aunque no existe una receta fácil para escalar de forma efectiva, si observamos ejemplos exitosos, podemos obtener algunos principios y estrategias fundamentales para el éxito.
Lecciones de emprendimiento de Mark Cuban
Unos años después de que Cuban comenzara MicroSolutions, la vendió por €6 millones. Cuando comenzamos una pequeña empresa, parece que seguirá siendo pequeña para siempre. Pero como demostró Cuban, cualquier tipo de negocio funcionaba haciéndolo a lo grande.
Después de MicroSolutions, Cuban fundó AudioNet, que luego rebautizó como Broadcast.com. Era una plataforma de radio por Internet que permitía a las personas ver los juegos de la NBA y la NFL online. Yahoo se interesó por la empresa y, Cuban y su socio Todd Wagner se la vendieron por 9.000 millones de euros.
Como él también podemos reinvertir el dinero que ganamos de nuestro primer éxito en un nuevo negocio que esté más online con nuestros intereses personales. Si algo nos apasiona y tenemos el dinero, ¿por qué no encontrar una forma de invertir?
En el caso de Cuban, quería dejar su huella en el baloncesto. Después de vender Broadcast com, usó el dinero para comprar los Dallas Mavericks de la NBA. A continuación, decidió hacer algunos cambios. Cuban había aprendido sobre la importancia de la satisfacción del cliente durante sus primeros años en Dallas, y empezó a vender boletos para los juegos de los Mavericks por tan solo €2.
¿Qué es lo más importante para nuestra empresa?
La respuesta a esa pregunta, y el principio de nuestro negocio, debe estar claro. Si podemos mantener satisfechos a nuestros clientes, estamos obligados a tener un negocio exitoso, con clientes leales que nos proporcionarán ganancias constantes.
Este dinero se puede utilizar para financiar innovaciones para mantener ese deleite. Y no solo debemos inspirar deleite en nuestros clientes, sino que también debe usarse para motivar e inspirar a nuestros empleados. En lugar de simplemente trabajar lejos de un cheque de pago, los empleados deben reconocer el valor de ayudar a los demás y poner una sonrisa en la cara de un cliente.
El deleite del cliente no solo mejora el día del cliente. Hace que la vida de los empleados sea más feliz y satisfactoria. Para medir el deleite del cliente, podemos llegar a los clientes directamente con encuestas o cuestionarios que buscan determinar su disposición a recomendar nuestro servicio a otros.
Muchas empresas, incluida la consultora Bain & Company, con sede en Boston, han descubierto que la voluntad de recomendar es uno de los mejores indicadores del deleite de Chent. Fred Reichheld es gerente en Bain & Company, y sus encuestas usan lo que se llama Net Promoter Score (NPS).
Esta herramienta funciona pidiendo a los clientes que usen una escala de cero a diez para calificar la probabilidad de que recomienden nuestro producto o frase a otras personas. Una puntuación alta, como nueve o diez, indica que el cliente actuará como un promotor de nuestro negocio, mientras que una puntuación baja de cero a seis sugiere que será un detractor, alguien que hablará negativamente de nuestro negocio a los demás.
Mediante el uso de encuestas regulares de NPS, podemos estar seguros de que somos lo más efectivos posible al concentrarnos en nuestros detractores y esforzarnos por convertirlos en promotores.
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