Resumen del libro Cómo Aumentar El Rendimiento De Los Directivos por Andrew S. Grove (High Output Management)

Resumen del libro Cómo Aumentar El Rendimiento De Los Directivos por Andrew S. Grove (High Output Management)

Rese√Īa/Sin√≥psis: High Output Management (1995) es una gu√≠a de la habilidad m√°s importante para cualquier emprendedor: administrar un negocio. El libro explica c√≥mo un l√≠der puede llevar a los empleados a mejorar su rendimiento.

¬ŅQui√©n es Andrew S. Grove?

Andrew S. Grove era empresario, ingeniero y autor. Desempe√Ī√≥ un papel importante en la creaci√≥n de Intel y fue nombrado director general de la empresa en 1979. Transform√≥ la empresa en el mayor fabricante de semiconductores del mundo.

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¬ŅCu√°l es el trabajo de un gerente?

Puede parecer una idea extra√Īa, pero trabajar como camarero nos preparar√° perfectamente para gestionar los procesos de producci√≥n de una empresa. ¬ŅC√≥mo? Bueno, gestionar los procesos de producci√≥n es en realidad como servir el desayuno. 

Por ejemplo, si nuestro trabajo es servir un huevo cocido en cinco minutos, tostadas y caf√©, ya nos enfrentamos a los requisitos esenciales de la producci√≥n. Necesitamos responder a la demanda entregando nuestro producto seg√ļn un cronograma determinado, cumpliendo con las expectativas de calidad y manteniendo bajos los costes. 

Para tener √©xito en esta complicada serie de tareas, debemos mantener la primera pregunta de producci√≥n en mente: ¬Ņqu√© paso es el m√°s dif√≠cil/lleva m√°s tiempo de completar? Cuando se trata de servir el desayuno, definitivamente es hervir el huevo, ya que toma m√°s tiempo. 

Todos los pasos restantes deben planificarse en torno al tiempo necesario para realizar esta tarea. Despu√©s, una vez que hayamos identificado el paso prioritario en la producci√≥n, es nuestro trabajo como gerente encontrar la forma m√°s rentable de utilizar los recursos a nuestra disposici√≥n. 

Imaginemos que un camarero tiene que hacer fila todas las ma√Īanas para usar la tostadora mientras su cliente espera su desayuno. ¬ŅC√≥mo puede resolver el problema? Sus opciones son pedir ayuda a un compa√Īero de trabajo, preparar tostadas con anticipaci√≥n o comprar otra tostadora: los gerentes est√°n ah√≠ para identificar y resolver este tipo de cuellos de botella, y sus soluciones incluyen contratar una mayor fuerza laboral, aumentar el inventario o comprar m√°s equipos. 

Pero es importante recordar, todas estas opciones cuestan dinero y la tarea de un gerente es equilibrarlas de la forma m√°s rentable. Pero eso no es todo, los directivos tambi√©n necesitan detectar problemas. Eso es porque los problemas surgen todo el tiempo en la producci√≥n, para controlar los da√Īos, es esencial encontrarlos y solucionarlos lo antes posible. 

Por ejemplo, si la cocina termina con un mont√≥n de huevos podridos, ser√≠a mejor averiguarlo cuando est√©n en el refrigerador y antes de que se hiervan o se vuelquen al plato de un cliente.  Es esencial que los gerentes controlen cuidadosamente todos los procesos de producci√≥n.

Naturalmente, un gerente no puede estar en todas partes al mismo tiempo

Para obtener una visi√≥n general completa, un gerente debe confiar en buenas mediciones. Para ello, debe elegir al menos cinco indicadores que se le presentan cada ma√Īana al llegar al trabajo. Primero, querr√° las predicciones de ventas. Es decir, ¬Ņcu√°ntos desayunos tendr√° que preparar hoy? 

En segundo lugar, los niveles de inventario son clave. Eso es porque necesita saber cu√°ntos huevos, barras de pan y libras de caf√© tiene en reserva. En tercer lugar, necesita conocer el estado del equipo. Porque si su √ļnica tostadora dej√≥ de funcionar ayer, es esencial reemplazarla antes de la hora pico. Cuarto, es importante tener una actualizaci√≥n sobre la fuerza laboral.  Si tres camareros se reportaron enfermos, el gerente necesita encontrar sustitutos de inmediato. Y  querr√° un indicador de calidad que mida la opini√≥n p√ļblica. B√°sicamente, ¬Ņa los clientes les gust√≥ el desayuno que les sirvieron? 

Pero tener estos indicadores de producci√≥n no es suficiente, un gerente tambi√©n necesita saber c√≥mo extraer informaci√≥n importante de ellos. Una buena estrategia para esto consiste en emparejar a dos de ellos. 

Por ejemplo, para entender mejor nuestros niveles de inventario, debemos compararlos con nuestras previsiones de ventas para determinar la posibilidad de escasez de inventario. Esto nos ayudar√° a decidir cu√°l es el nivel cr√≠tico de inventario. 

Tambi√©n deber√≠amos emparejar indicadores con los resultados reales que estamos logrando. Por ejemplo, si estuvi√©ramos evaluando a un vendedor, no solo considerar√≠amos la cantidad de llamadas que hizo, sino tambi√©n la cantidad de tratos que cerr√≥. Podemos extraer informaci√≥n √ļtil de los indicadores al examinar las tendencias. 

Por ejemplo, nuestro gerente puede comparar la cantidad de desayunos que sirvió este mes con los meses anteriores para evaluar su rendimiento y hacer una predicción sobre si servirá más o menos el próximo mes.

Puede que no siempre lo parezca, pero la gestión es un esfuerzo de equipo

Un gerente no solo es calificado por sus habilidades personales y rendimiento individual, sino tambi√©n por los logros laborales de su equipo. Por ejemplo, si a un gerente le va bien en la planificaci√≥n de la producci√≥n, la asignaci√≥n de recursos y la detecci√≥n de errores, pero su personal no ejecuta, el gerente sigue siendo responsable. 

¬ŅC√≥mo podemos mejorar el rendimiento general de nuestro equipo? Las responsabilidades clave de un gerente cuando dirige un equipo es recopilar y compartir informaci√≥n. A veces, la mejor forma de hacerlo es a trav√©s de conversaciones r√°pidas e informales.  

Unas pocas palabras compartidas entre un gerente y un empleado en la m√°quina de caf√© se difundir√°n mucho m√°s r√°pido que cualquier nota. Sin embargo, solicitar informes escritos de los miembros del equipo es algo clave. Eso es porque la disciplina que se necesita para escribir un informe hace que el empleado reflexione sobre su trabajo y comprenda mejor los problemas actuales. 

Eso hace que los informes sean esenciales para proporcionar informaci√≥n √ļtil a un gerente. Pero los gerentes tambi√©n son responsables de tomar decisiones, lo que hace que la responsabilidad anterior de recopilar y compartir informaci√≥n sea a√ļn m√°s esencial. 

Por ejemplo, depende de un gerente decidir abrir una nueva sucursal o contratar nuevos empleados. Para hacerlo, necesitar√° informaci√≥n detallada sobre todas las opciones posibles, as√≠ como sus ventajas y desventajas. 

Para acabar, tambi√©n es el trabajo de un gerente ser un modelo a seguir. Es poco probable que un gerente que pasa su tiempo de trabajo haciendo llamadas personales motive a su equipo. Por otro lado, un gerente que dedica muchas horas y se toma el trabajo en serio ser√° un gran ejemplo a seguir para los dem√°s. 

Solo es importante recordar que los valores no se pueden comunicar solo a trav√©s de memorandos y conversaciones.  Los gerentes deben mostrar la forma correcta de comportarse. 

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