Resumen del libro C贸mo Aumentar El Rendimiento De Los Directivos por Andrew S. Grove (High Output Management)

Resumen del libro C贸mo Aumentar El Rendimiento De Los Directivos por Andrew S. Grove (High Output Management)

Rese帽a/Sin贸psis: High Output Management (1995) es una gu铆a de la habilidad m谩s importante para cualquier emprendedor: administrar un negocio. El libro explica c贸mo un l铆der puede llevar a los empleados a mejorar su rendimiento.

驴Qui茅n es Andrew S. Grove?

Andrew S. Grove era empresario, ingeniero y autor. Desempe帽贸 un papel importante en la creaci贸n de Intel y fue nombrado director general de la empresa en 1979. Transform贸 la empresa en el mayor fabricante de semiconductores del mundo.

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驴Cu谩l es el trabajo de un gerente?

Puede parecer una idea extra帽a, pero trabajar como camarero nos preparar谩 perfectamente para gestionar los procesos de producci贸n de una empresa. 驴C贸mo? Bueno, gestionar los procesos de producci贸n es en realidad como servir el desayuno. 

Por ejemplo, si nuestro trabajo es servir un huevo cocido en cinco minutos, tostadas y caf茅, ya nos enfrentamos a los requisitos esenciales de la producci贸n. Necesitamos responder a la demanda entregando nuestro producto seg煤n un cronograma determinado, cumpliendo con las expectativas de calidad y manteniendo bajos los costes. 

Para tener 茅xito en esta complicada serie de tareas, debemos mantener la primera pregunta de producci贸n en mente: 驴qu茅 paso es el m谩s dif铆cil/lleva m谩s tiempo de completar? Cuando se trata de servir el desayuno, definitivamente es hervir el huevo, ya que toma m谩s tiempo. 

Todos los pasos restantes deben planificarse en torno al tiempo necesario para realizar esta tarea. Despu茅s, una vez que hayamos identificado el paso prioritario en la producci贸n, es nuestro trabajo como gerente encontrar la forma m谩s rentable de utilizar los recursos a nuestra disposici贸n. 

Imaginemos que un camarero tiene que hacer fila todas las ma帽anas para usar la tostadora mientras su cliente espera su desayuno. 驴C贸mo puede resolver el problema? Sus opciones son pedir ayuda a un compa帽ero de trabajo, preparar tostadas con anticipaci贸n o comprar otra tostadora: los gerentes est谩n ah铆 para identificar y resolver este tipo de cuellos de botella, y sus soluciones incluyen contratar una mayor fuerza laboral, aumentar el inventario o comprar m谩s equipos. 

Pero es importante recordar, todas estas opciones cuestan dinero y la tarea de un gerente es equilibrarlas de la forma m谩s rentable. Pero eso no es todo, los directivos tambi茅n necesitan detectar problemas. Eso es porque los problemas surgen todo el tiempo en la producci贸n, para controlar los da帽os, es esencial encontrarlos y solucionarlos lo antes posible. 

Por ejemplo, si la cocina termina con un mont贸n de huevos podridos, ser铆a mejor averiguarlo cuando est茅n en el refrigerador y antes de que se hiervan o se vuelquen al plato de un cliente.  Es esencial que los gerentes controlen cuidadosamente todos los procesos de producci贸n.

Naturalmente, un gerente no puede estar en todas partes al mismo tiempo

Para obtener una visi贸n general completa, un gerente debe confiar en buenas mediciones. Para ello, debe elegir al menos cinco indicadores que se le presentan cada ma帽ana al llegar al trabajo. Primero, querr谩 las predicciones de ventas. Es decir, 驴cu谩ntos desayunos tendr谩 que preparar hoy? 

En segundo lugar, los niveles de inventario son clave. Eso es porque necesita saber cu谩ntos huevos, barras de pan y libras de caf茅 tiene en reserva. En tercer lugar, necesita conocer el estado del equipo. Porque si su 煤nica tostadora dej贸 de funcionar ayer, es esencial reemplazarla antes de la hora pico. Cuarto, es importante tener una actualizaci贸n sobre la fuerza laboral.  Si tres camareros se reportaron enfermos, el gerente necesita encontrar sustitutos de inmediato. Y  querr谩 un indicador de calidad que mida la opini贸n p煤blica. B谩sicamente, 驴a los clientes les gust贸 el desayuno que les sirvieron? 

Pero tener estos indicadores de producci贸n no es suficiente, un gerente tambi茅n necesita saber c贸mo extraer informaci贸n importante de ellos. Una buena estrategia para esto consiste en emparejar a dos de ellos. 

Por ejemplo, para entender mejor nuestros niveles de inventario, debemos compararlos con nuestras previsiones de ventas para determinar la posibilidad de escasez de inventario. Esto nos ayudar谩 a decidir cu谩l es el nivel cr铆tico de inventario. 

Tambi茅n deber铆amos emparejar indicadores con los resultados reales que estamos logrando. Por ejemplo, si estuvi茅ramos evaluando a un vendedor, no solo considerar铆amos la cantidad de llamadas que hizo, sino tambi茅n la cantidad de tratos que cerr贸. Podemos extraer informaci贸n 煤til de los indicadores al examinar las tendencias. 

Por ejemplo, nuestro gerente puede comparar la cantidad de desayunos que sirvi贸 este mes con los meses anteriores para evaluar su rendimiento y hacer una predicci贸n sobre si servir谩 m谩s o menos el pr贸ximo mes.

Puede que no siempre lo parezca, pero la gesti贸n es un esfuerzo de equipo

Un gerente no solo es calificado por sus habilidades personales y rendimiento individual, sino tambi茅n por los logros laborales de su equipo. Por ejemplo, si a un gerente le va bien en la planificaci贸n de la producci贸n, la asignaci贸n de recursos y la detecci贸n de errores, pero su personal no ejecuta, el gerente sigue siendo responsable. 

驴C贸mo podemos mejorar el rendimiento general de nuestro equipo? Las responsabilidades clave de un gerente cuando dirige un equipo es recopilar y compartir informaci贸n. A veces, la mejor forma de hacerlo es a trav茅s de conversaciones r谩pidas e informales.  

Unas pocas palabras compartidas entre un gerente y un empleado en la m谩quina de caf茅 se difundir谩n mucho m谩s r谩pido que cualquier nota. Sin embargo, solicitar informes escritos de los miembros del equipo es algo clave. Eso es porque la disciplina que se necesita para escribir un informe hace que el empleado reflexione sobre su trabajo y comprenda mejor los problemas actuales. 

Eso hace que los informes sean esenciales para proporcionar informaci贸n 煤til a un gerente. Pero los gerentes tambi茅n son responsables de tomar decisiones, lo que hace que la responsabilidad anterior de recopilar y compartir informaci贸n sea a煤n m谩s esencial. 

Por ejemplo, depende de un gerente decidir abrir una nueva sucursal o contratar nuevos empleados. Para hacerlo, necesitar谩 informaci贸n detallada sobre todas las opciones posibles, as铆 como sus ventajas y desventajas. 

Para acabar, tambi茅n es el trabajo de un gerente ser un modelo a seguir. Es poco probable que un gerente que pasa su tiempo de trabajo haciendo llamadas personales motive a su equipo. Por otro lado, un gerente que dedica muchas horas y se toma el trabajo en serio ser谩 un gran ejemplo a seguir para los dem谩s. 

Solo es importante recordar que los valores no se pueden comunicar solo a trav茅s de memorandos y conversaciones.  Los gerentes deben mostrar la forma correcta de comportarse. 

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