Resumen del libro Coaching Co-Activo Cambiar Empresas, Transformar Vidas por Henry Kimsey-House, Karen Kimsey-House y Laura Whitworth
Reseña/SInopsis: El Coaching Co-Activo (2011) se trata de diseñar una relación efectiva entre el cliente y el coach. Los autores describen los pilares del coaching colaborativo, proporcionando ejemplos aplicables de cómo lograr una relación coach-cliente exitosa y de confianza.
El coaching profesional es una gran forma de impulsar nuestra carrera, conseguir un nuevo propósito en la vida u obtener nuevas perspectivas sobre las dificultades que podemos estar enfrentando.
Y muchos coaches no se dan cuenta de que el entrenamiento puede ser muy beneficioso tanto para la persona que recibe el entrenamiento como para la persona que lo hace. Y aquí es donde entra en juego el modelo de coaching coactivo. El coaching coactivo tiene más que ver con el descubrimiento y el desarrollo que con la capacidad de resolución de problemas. Se trata de descubrir cosas juntos.
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Toda relación de coaching eficaz se basa en la colaboración y la confianza
Se usa el término coaching coactivo para describir un proceso en el que tanto el cliente como el coach colaboran activamente juntos: ambos están involucrados en el proceso. El coaching coactivo no se centra en la capacidad de resolución de problemas sino en la conversación.
Abordaremos problemas y encontraremos soluciones, pero el proceso se trata de conciencia, descubrimiento y elección. El proceso comienza cuando nos familiarizamos con los cuatro pilares del modelo de coaching coactivo:
Primero, debemos empezar asumiendo que todas las personas son inherentemente creativas e ingeniosas. Todos somos capaces de encontrar respuestas, tomar decisiones y aprender de nuestros errores.
En segundo lugar, es importante recordar que hay más en una relación de coaching que la capacidad de resolución de problemas. Tratar de ver el panorama general: hay muchos factores diferentes que afectan la vida de un cliente, cosas como el trabajo, la familia, las emociones, etc.
Tercero: cuando hablemos con nuestro cliente, es mejor asegurarnos de prestar atención a los detalles sutiles como el tono, el estado de ánimo y el lenguaje corporal, y no al contenido de la conversación.
La conversación coactiva solo puede funcionar si creamos un espacio seguro y de confianza que permita la vulnerabilidad, un espacio que depende de que conectemos con nuestro compañero de conversación.
Y fomentar la transformación. Incluso si nuestro cliente nos contrató para trabajar con ellos en un área específica, tener una visión amplia nos permitirá empujarlos hacia un cambio más holístico y, por lo tanto, importante. En general, el mundo del coaching coactivo no se trata de “arreglar” a los clientes, se trata de ayudarlos a descubrir y desarrollar su verdadero yo.
Para llevar a cabo una conversación fructífera con nuestro cliente, primero debemos diseñar un entorno de entrenamiento efectivo
En el coaching coactivo, nos gusta animar a nuestros clientes a que asuman riesgos. Pero recordemos: los riesgos solo los toman las personas que se sienten seguras. La forma de fomentar un entorno enriquecedor que fomente la toma de riesgos es garantizar la confidencialidad, la confianza, y la honestidad.
Esas son cualidades cruciales: fomentar la confidencialidad permitirá que nuestro cliente hable libremente, la única forma de iniciar un proceso de descubrimiento y cambio. los clientes esperan honestidad: ser amable no es lo que gana la confianza de los clientes, tenemos que estar dispuestos a hablar cuando el emperador no lleva ropa.
Para aprender de sus errores y seguir adelante, los clientes necesitan suficiente espacio para experimentar y confrontar los fracasos del pasado. Además de crear un entorno de entrenamiento efectivo, es fundamental establecer los términos de nuestra relación laboral, lo que significa que las reglas básicas y nuestras expectativas deben quedar claras desde el principio.
Con ese fin, debemos reservar una sesión especial de descubrimiento antes de sumergirnos en el proceso de entrenamiento. Hablemos abiertamente con nuestro cliente sobre nuestra relación laboral y discutimos los términos. Podemos iniciar la conversación haciendo preguntas poderosas, cosas como “¿Dónde te gustaría marcar una diferencia en nuestra vida?” o ¿Cómo te afecta el fracaso?'”.
Tales preguntas harán que los clientes reflexionen sobre dónde están y hacia dónde se dirigen, nos darán una idea de sus fortalezas y debilidades. La sesión de descubrimiento es un momento perfecto para hablar sobre asuntos administrativos como programación, cancelación y más.
Todos hemos tenido la experiencia de querer dar un consejo cuando alguien está hablando de un problema
Antes de que nos demos cuenta, se nos ocurren soluciones que nos morimos por compartir. Hay algunas situaciones en las que definitivamente es útil dar consejos. Por ejemplo, si alguien pregunta dónde está el baño, sería un poco extraño no decirle cómo encontrarlo.
Pero, la mayoría de las veces, nuestro deseo instintivo de decirle a la gente qué hacer es en realidad contraproducente.
A menudo, cuando las personas nos cuentan sus problemas, estamos tan desesperados por decirles qué hacer qué no escuchamos lo que dicen. Puede tomar un tiempo para que alguien llegue al problema real. Si saltamos con un consejo , corremos el riesgo de aconsejarles algo equivocado porque no nos hemos tomado el tiempo de escuchar lo que les preocupa.
Incluso si lo hacemos bien, la mayoría de las veces terminaremos dando consejos mediocres. Eso se debe a que la mayoría de nosotros no escuchamos lo suficiente como para recoger la información necesaria. En cambio, confiamos en un conocimiento limitado y en nuestras propias suposiciones para encontrar una solución.
En nuestra prisa por encontrar una solución rápida, nos aferramos a la primera idea que tenemos en lugar de descartar algunas y buscar la mejor. Dar consejos de forma compulsiva también afecta a nuestro bienestar.
Es agotador tratar de resolver los problemas del mundo y hacer el trabajo de los demás todo el tiempo. Y si somos un líder empresarial, pasar todo el tiempo atrapados en los problemas de otras personas significa que no tenemos tiempo para ver el panorama general.
Los tres principios base del liderazgo empático
Respetar los objetivos del cliente. Este principio establece que el líder debe resistirse a dirigir la agenda del empleado, incluso si cree que hacerlo ayudaría. Fundamentalmente, siempre es el cliente quien decide qué temas y áreas se van a trabajar, no el líder .
Construir buenas relaciones. Los líderes tradicionales creen que el progreso efectivo solo puede ocurrir sobre la base de una fuerte empatía entre el líder y el empleado. Se supone que la construcción de dicho vínculo conduce a la confianza fundamental y la relación necesarias para crear un espacio seguro para crecer.
Pero mientras que la psicoterapia ha pasado por muchos cambios de paradigma desde su creación y ha actualizado sus principios básicos, el liderazgo todavía se aferra a sus principios.
Hay tres razones principales por las que los líderes tradicionales no brindan un feedback honesto.
El feedback puede haber sido experimentada como crítica. Todos nos hemos sentido enfadados cuando alguien nos ha criticado, lo que puede hacernos reacios a hacer nuestras propias sugerencias.
El líder no confía en sus comentarios. No todos los cursos de coaching para entrenadores incluyen entrenamiento en feedback, lo que deja a muchos entrenadores sin una habilidad básica.
Para acabar, el líder siente que no tiene el permiso del cliente para dar feedback. Pero no dar comentarios desafiantes y honestos es un riesgo, porque el feedback es fundamental para el progreso del cliente. En primer lugar, el feedback ayuda a descubrir “puntos ciegos”.
La perspectiva de otra persona es a veces la forma más rápida de sacar a la luz un problema, incluso si es algo simple: ese trozo de brócoli entre los dientes es algo que podemos resolver , pero solo si sabemos que está allí.
El feedback también puede ayudarnos a descubrir problemas de los que los clientes a veces son conscientes, pero prefieren ignorar. Tener a alguien que nos mantenga en el buen camino puede hacer que estos problemas vuelvan a estar en primer plano y abordarlos de frente.
Para acabar, el feedback es una herramienta poderosa para prevenir malas decisiones. Los líderes confiados a menudo están rodeados de empleados que tienen miedo de darles comentarios negativos. Los líderes pueden desempeñar el papel de entregar las malas noticias honestas.
¿Cómo puede un coach superar su miedo inicial a el feedback? Al garantizar que el feedback no sea crítica: al criticar el comportamiento del cliente en lugar de su personalidad, los entrenadores pueden aumentar la receptividad de su feedback.
Hay modelos de procesos bien establecidos para proporcionar feedback que los entrenadores pueden aprender. Un ejemplo es el enfoque de cuatro etapas: observe los hechos, juzgue su impacto, invite al cliente a una conversación sobre nuestras observaciones y suposiciones, y acuerde la respuesta. Para acabar, si nuestro cliente no está abierto a recibir comentarios, es mejor averiguarlo más temprano que tarde.
