Resumen del libro CIO Paradox Battling the Contradictions of IT Leadership por Martha Heller
Reseña/Sinópsis: CIO Paradox En nuestra era tecnológica actual, incluso las empresas de baja tecnología dependen más de TI que la mayoría de las empresas hace 30 años. Sin embargo, este hecho aún no se refleja en el funcionamiento de muchas organizaciones o la relevancia otorgada a su Director de Información o CIO. El CIO Paradox aborda algunas de las situaciones complejas que enfrentará el director de TI moderno.
¿Quién es Martha Heller?
Martha Heller es presidenta de Heller Search Associates, una firma de reclutamiento que se enfoca en líderes de TI de alto nivel. Es columnista habitual de la revista CIO y también forma parte del jurado de los prestigiosos premios CIO 100.
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El trabajo del Director de Información es paradójico.
Los CIO deben buscar la rentabilidad y ceñirse a soluciones comprobadas y seguras. Al mismo tiempo, deben invertir en innovación y asumir riesgos. ¿Cómo equilibramos estas necesidades contradictorias? Una forma de perseguir ambos objetivos es simplificar la organización de TI y hacer que sea más fácil de entender para los empleados.
La TI es costosa, compleja y, con mucho, la mayoría de las empresas, absolutamente vital. Sin embargo, para el empleado promedio, a menudo parece no solo costoso, sino también inconveniente y fuera de contacto con el negocio mismo.
Geir Ramleth, el CIO del gigante mundial de la ingeniería Bechtel Group, descubrió que los empleados a menudo consideran que TI es el departamento responsable de establecer barreras que impiden que se realice el trabajo. ,Cuando Ramleth se unió a Bechtel, se dedicó a simplificar y optimizar el papel que desempeñaba su departamento de TI.
Ramleth cogió las diferentes mesas de ayuda de TI que Bechtel tenía en todo el mundo y las convirtió en una sola operación con un sistema de emisión de boletos universal y un número de teléfono único, disponible las 24 horas del día, los 7 días de la semana.
Distribuyeron este número a los empleados de todo el mundo y, desde la primera llamada, aumentaron la cantidad de problemas resueltos de solo el 20 por ciento a más del 65 por ciento. Al mismo tiempo, la estrategia de Ramleth redujo los costes en más del 30 por ciento.
Otra forma de fomentar la innovación es darle a nuestro equipo el tiempo y el espacio que necesitan para concentrarse en innovar. Tom Farrah, el CIO de Dr Pepper Snapple Group Inc., encontró una forma efectiva de hacer esto.
Farrah subcontrató las operaciones diarias de rutina de su departamento de TI para que su equipo interno pudiera dedicar su tiempo a la innovación. Con las tareas habituales de manejar los tickets de la mesa de ayuda y el soporte de red fuera del camino, su equipo podría enfocarse en pistas más innovadoras como la movilidad y la inteligencia comercial.
Un buen director ejecutivo se asegura de que el departamento de TI no sea visto simplemente como una función de apoyo
Por lo tanto, TI no es solo el departamento que responde a los teléfonos del servicio de asistencia, Una visión tan limitada de TI, que existe incluso entre los ejecutivos de la empresa, puede disminuir en gran medida el importante trabajo que pueden realizar los CIO.
Un buen director ejecutivo se asegura de que el departamento de TI no sea visto simplemente como una función de apoyo. Kim Hammonds, CIO de Boeing, demuestra cómo la TI influyó en la estrategia de la empresa e incluso generó más ingresos para una empresa. Una vez, durante una conferencia con otros 25 CIO de la industria de las aerolíneas, Hammonds aprovechó la oportunidad para promover el trabajo de seguridad móvil de Boeing.
Resultó que otras empresas estaban luchando con su propia seguridad móvil y querían comprar la solución de Boeing. Hammonds vendió la solución, un movimiento que generó nuevos ingresos para la empresa. Hammonds también reforzó la importancia de obtener ingresos al delegar el 10 por ciento de su equipo de TI para trabajar en los contratos de los clientes.
Separar las tareas de soporte de rutina del trabajo de contrato estratégico permitió que el equipo de Hammonds se concentrara en temas más importantes. Sin embargo, no todos los CIO pueden influir sobre la estrategia de la empresa tan bien como Hammonds.
A pesar de estar en el equipo de alta gerencia, los CIO carecen de la influencia de otros jefes de departamento. Para fortalecer su influencia, los CIO deben proponer una estrategia de desarrollo de TI desde el principio, incluso desde la entrevista de contratación. Esto es lo que hizo Ron Kifer cuando fue contratado como CIO para el fabricante estadounidense de equipos Applied Materials.
Kifer sabía que heredaría un entorno de TI disfuncional. Durante su entrevista, Kifer explicó su estrategia para solucionar el problema. Esto incluía cuatro requisitos que garantizarían que tendría la cantidad adecuada de influencia en la empresa. Primero, reportaría directamente al CEO.
Segundo, el CIO tendría la misma autoridad que los demás ejecutivos del equipo de alta gerencia. Tercero, todos los equipos de TI estarían bajo su control. Y, por último, sería libre de contratar un nuevo equipo de liderazgo de TI. Al asegurar su autonomía dentro de la empresa, a Kifer se le garantizó una mejor oportunidad de éxito.
Dirigir una organización de TI global significa tener en cuenta varios idiomas, culturas, zonas horarias y monedas
Esto puede hacer que ser un CIO sea difícil. ¿Cómo cumplimos con estas necesidades? En primer lugar, un CIO debe saber qué procesos están forzados a la globalización y cuáles deben permanecer locales. Las expectativas de los consumidores difieren de un país a otro.
Por ejemplo, en la India no es raro esperar durante 45 minutos. Para los clientes en Brasil, en cambio, cualquier espera de más de 10 minutos es suficiente para que se vayan. Es un error común tomar un sistema que funciona en nuestro país e intentar usarlo en otro país.
John Dick, ex CIO de Western Union, se enfrentó a este desafío cuando trabajaba como CIO de una empresa con miles de mercados locales en todo el mundo, y destaca la importancia de entender cómo funcionan los mercados específicos y crear sistemas en consecuencia.
Por ejemplo, a muchas empresas les encantaría tener un sistema de nómina global estándar. Pero cuando se trata de recibir pagos, el sistema de EE. UU. puede no ser compatible con, por ejemplo, uno de Malasia. Por lo tanto, puede ser más efectivo establecer un procesador de nómina local en cada país.
La comunicación a escala global es otro desafío para los CIO„ A veces necesitamos tener una reunión cara a cara, pero simplemente no podemos estar físicamente presentes. Esta dificultad también es superable. Podemos utilizar el vídeo, tanto para reuniones como para difundir nuestro mensaje.
Ramón Báez, el CIO de Kimberly-Clark, empezó un blog de video como parte de su estrategia de comunicación global. Después de que Báez publicó un video sobre la importancia del feedback, descubrió que incluso los miembros del equipo más reacios comenzaron a comunicarse con él y dando feedback.
Si no somos tan expertos en tecnología como Báez, podemos contratar a un especialista en comunicaciones para que nos ayude a producir videos para nuestra organización. Y no se preocupe por la repetición: decir algo innumerables veces no significa que haya llegado a todos los rincones del mundo.
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