Resumen del libro CIO Paradox Battling the Contradictions of IT Leadership por Martha Heller 

Resumen del libro CIO Paradox Battling the Contradictions of IT Leadership por Martha Heller 

Rese√Īa/Sin√≥psis: CIO Paradox En nuestra era tecnol√≥gica actual, incluso las empresas de baja tecnolog√≠a dependen m√°s de TI que la mayor√≠a de las empresas hace 30 a√Īos. Sin embargo, este hecho a√ļn no se refleja en el funcionamiento de muchas organizaciones o la relevancia otorgada a su Director de Informaci√≥n o CIO. El CIO Paradox aborda algunas de las situaciones complejas que enfrentar√° el director de TI moderno.¬†

¬ŅQui√©n es Martha Heller?

Martha Heller es presidenta de Heller Search Associates, una firma de reclutamiento que se enfoca en líderes de TI de alto nivel. Es columnista habitual de la revista CIO y también forma parte del jurado de los prestigiosos premios CIO 100.

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El trabajo del Director de Información es paradójico.

Los CIO deben buscar la rentabilidad y ce√Īirse a soluciones comprobadas y seguras. Al mismo tiempo, deben invertir en innovaci√≥n y asumir riesgos. ¬ŅC√≥mo equilibramos estas necesidades contradictorias? Una forma de perseguir ambos objetivos es simplificar la organizaci√≥n de TI y hacer que sea m√°s f√°cil de entender para los empleados. 

La TI es costosa, compleja y, con mucho, la mayor√≠a de las empresas, absolutamente vital. Sin embargo, para el empleado promedio, a menudo parece no solo costoso, sino tambi√©n inconveniente y fuera de contacto con el negocio mismo. 

Geir Ramleth, el CIO del gigante mundial de la ingenier√≠a Bechtel Group, descubri√≥ que los empleados a menudo consideran que TI es el departamento responsable de establecer barreras que impiden que se realice el trabajo. ,Cuando Ramleth se uni√≥ a Bechtel, se dedic√≥ a simplificar y optimizar el papel que desempe√Īaba su departamento de TI. 

Ramleth cogi√≥ las diferentes mesas de ayuda de TI que Bechtel ten√≠a en todo el mundo y las convirti√≥ en una sola operaci√≥n con un sistema de emisi√≥n de boletos universal y un n√ļmero de tel√©fono √ļnico, disponible las 24 horas del d√≠a, los 7 d√≠as de la semana. 

Distribuyeron este n√ļmero a los empleados de todo el mundo y, desde la primera llamada, aumentaron la cantidad de problemas resueltos de solo el 20 por ciento a m√°s del 65 por ciento. Al mismo tiempo, la estrategia de Ramleth redujo los costes en m√°s del 30 por ciento. 

Otra forma de fomentar la innovaci√≥n es darle a nuestro equipo el tiempo y el espacio que necesitan para concentrarse en innovar. Tom Farrah, el CIO de Dr Pepper Snapple Group Inc., encontr√≥ una forma efectiva de hacer esto. 

Farrah subcontrató las operaciones diarias de rutina de su departamento de TI para que su equipo interno pudiera dedicar su tiempo a la innovación. Con las tareas habituales de manejar los tickets de la mesa de ayuda y el soporte de red fuera del camino, su equipo podría enfocarse en pistas más innovadoras como la movilidad y la inteligencia comercial.

Un buen director ejecutivo se asegura de que el departamento de TI no sea visto simplemente como una función de apoyo

Por lo tanto, TI no es solo el departamento que responde a los tel√©fonos del servicio de asistencia,  Una visi√≥n tan limitada de TI, que existe incluso entre los ejecutivos de la empresa, puede disminuir en gran medida el importante trabajo que pueden realizar los CIO. 

Un buen director ejecutivo se asegura de que el departamento de TI no sea visto simplemente como una funci√≥n de apoyo. Kim Hammonds, CIO de Boeing, demuestra c√≥mo la TI influy√≥ en la estrategia de la empresa e incluso gener√≥ m√°s ingresos para una empresa. Una vez, durante una conferencia con otros 25 CIO de la industria de las aerol√≠neas, Hammonds aprovech√≥ la oportunidad para promover el trabajo de seguridad m√≥vil de Boeing. 

Result√≥ que otras empresas estaban luchando con su propia seguridad m√≥vil y quer√≠an comprar la soluci√≥n de Boeing. Hammonds vendi√≥ la soluci√≥n, un movimiento que gener√≥ nuevos ingresos para la empresa. Hammonds tambi√©n reforz√≥ la importancia de obtener ingresos al delegar el 10 por ciento de su equipo de TI para trabajar en los contratos de los clientes. 

Separar las tareas de soporte de rutina del trabajo de contrato estrat√©gico permiti√≥ que el equipo de Hammonds se concentrara en temas m√°s importantes. Sin embargo, no todos los CIO pueden influir sobre la estrategia de la empresa tan bien como Hammonds. 

A pesar de estar en el equipo de alta gerencia, los CIO  carecen de la influencia de otros jefes de departamento. Para fortalecer su influencia, los CIO deben proponer una estrategia de desarrollo de TI desde el principio, incluso desde la entrevista de contrataci√≥n. Esto es lo que hizo Ron Kifer cuando fue contratado como CIO para el fabricante estadounidense de equipos Applied Materials. 

Kifer sab√≠a que heredar√≠a un entorno de TI disfuncional. Durante su entrevista, Kifer explic√≥ su estrategia para solucionar el problema. Esto inclu√≠a cuatro requisitos que garantizar√≠an que tendr√≠a la cantidad adecuada de influencia en la empresa. Primero, reportar√≠a directamente al CEO. 

Segundo, el CIO tendr√≠a la misma autoridad que los dem√°s ejecutivos del equipo de alta gerencia. Tercero, todos los equipos de TI estar√≠an bajo su control. Y, por √ļltimo, ser√≠a libre de contratar un nuevo equipo de liderazgo de TI. Al asegurar su autonom√≠a dentro de la empresa, a Kifer se le garantiz√≥ una mejor oportunidad de √©xito.

Dirigir una organizaci√≥n de TI  global significa tener en cuenta varios idiomas, culturas, zonas horarias y monedas

Esto puede hacer que ser un CIO sea  dif√≠cil. ¬ŅC√≥mo cumplimos con estas necesidades? En primer lugar, un CIO debe saber qu√© procesos est√°n forzados a la globalizaci√≥n y cu√°les deben permanecer locales.  Las expectativas de los consumidores difieren de un pa√≠s a otro. 

Por ejemplo, en la India no es raro esperar durante 45 minutos. Para los clientes en Brasil, en cambio, cualquier espera de m√°s de 10 minutos es suficiente para que se vayan. Es un error com√ļn tomar un sistema que funciona en nuestro pa√≠s e intentar usarlo en otro pa√≠s. 

John Dick, ex CIO de Western Union, se enfrent√≥ a este desaf√≠o cuando trabajaba como CIO de una empresa con miles de mercados locales en todo el mundo, y destaca la importancia de entender c√≥mo funcionan los mercados espec√≠ficos y crear sistemas en consecuencia. 

Por ejemplo, a muchas empresas les encantar√≠a tener un sistema de n√≥mina global est√°ndar. Pero cuando se trata de recibir pagos, el sistema de EE. UU. puede no ser compatible con, por ejemplo, uno de Malasia. Por lo tanto, puede ser m√°s efectivo establecer un procesador de n√≥mina local en cada pa√≠s. 

La comunicaci√≥n a escala global es otro desaf√≠o para los CIO‚Äě A veces necesitamos tener una reuni√≥n cara a cara, pero simplemente no podemos estar f√≠sicamente presentes. Esta dificultad tambi√©n es superable. Podemos utilizar el v√≠deo, tanto para reuniones como para difundir nuestro mensaje. 

Ram√≥n B√°ez, el CIO de Kimberly-Clark, empez√≥ un blog de video como parte de su estrategia de comunicaci√≥n global. Despu√©s de que B√°ez public√≥ un video sobre  la importancia del feedback, descubri√≥  que incluso los miembros del equipo m√°s reacios comenzaron a comunicarse con √©l y dando feedback. 

Si no somos tan expertos en tecnología como Báez, podemos contratar a un especialista en comunicaciones para que nos ayude a producir videos para nuestra organización. Y no se preocupe por la repetición: decir algo innumerables veces no significa que haya llegado a todos los rincones del mundo.

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