Resumen del libro Chief Joy Officer How Great Leaders Elevate Human Energy and Eliminate Fear por Richard Sheridan

Resumen del libro Chief Joy Officer How Great Leaders Elevate Human Energy and Eliminate Fear por Richard Sheridan

Rese√Īa/Sin√≥psis: En Chief Joy Officer (2018), Richard Sheridan comparte c√≥mo cre√≥ una cultura empresarial basada en la alegr√≠a. El libro de Sheridan est√° repleto de an√©cdotas de su propia carrera y ofrece una gu√≠a clara para construir una empresa con un prop√≥sito y una empresa que la gente pueda amar.¬†

¬ŅQui√©n es Richard Sheridan?

Richard Sheridan es el fundador de Menlo Innovations, una firma de consultor√≠a y dise√Īo de software con sede en Ann Arbor, Michigan, que ha ganado m√ļltiples premios por su cultura laboral. Es el autor del best-seller, Joy, Inc. 

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Muchos de nosotros nos sentimos incapaces de ser auténticos en la empresa

Una organizaci√≥n local sin √°nimo de lucro llamada Ele’s Place visit√≥ Menlo, la empresa del autor, para compartir su historia. Ele’s Place ayuda a los j√≥venes a superar su tristeza despu√©s de la p√©rdida de un familiar. Uno de los ejercicios que realizan utiliza una m√°scara de pl√°stico blanca, del tipo que podr√≠amos ver en una fiesta de disfraces. 

Se alienta a los adolescentes a escribir, fuera de la m√°scara, qu√© emociones comparten con el mundo. Cosas como ‘Me siento mejor’ o ‘Estoy aguantando’. Pero en el interior de las m√°scaras, los ni√Īos escribir√≠an c√≥mo se sent√≠an  con frases como ‘¬Ņcu√°ndo terminar√° el dolor?’ o simplemente, ‘asustado’. 

Cuando compartieron sus m√°scaras, se dieron cuenta, a menudo por primera vez, de que otras personas experimentaron los mismos sentimientos. El ejercicio les permiti√≥ ser aut√©nticos en un entorno seguro y, por lo tanto, procesar sus emociones abrumadoras. 

Compartir nuestro verdadero estado emocional, el de dentro de las m√°scaras, en la empresa es dif√≠cil, especialmente para los l√≠deres que sienten que deber√≠an, como los adolescentes heridos, poner una cara valiente y ocultar sus vulnerabilidades. 

Lea el exterior de la m√°scara de un l√≠der y podr√≠a decir palabras como “seguro, ‘ambicioso’ o ‘fuerte’. ¬ŅPero en el interior? Podr√≠an aparecer palabras como “angustiado”, “incompetente” y “abrumado”, las vulnerabilidades que vienen con la verdadera autenticidad. 

Seg√ļn un ingeniero con el que trabaj√≥ el autor, la confianza es dinero. La confianza, argument√≥, es el bloque base para todo lo dem√°s en una organizaci√≥n. Si nuestros empleados conf√≠an en nosotros, podemos crear cambios radicales con poco retroceso. Y los clientes, proveedores y socios se sentir√°n m√°s c√≥modos trabajando con nosotros. 

Para ganarse la confianza de las personas, es esencial proyectar autenticidad, el primer componente del liderazgo carism√°tico. Para proyectar autenticidad, necesitamos conocernos bien. Es decir, necesitamos saber qu√© es  lo que nos hace ser quienes somos. 

Podr√≠amos intentar hacer pruebas de personalidad para entendernos mejor o hacer videos para poder examinar la impresi√≥n que damos. Para acabar, intentemos pedir comentarios a otros, lo que nos ayudar√° a entender c√≥mo nos ven. Como parte de nuestra reflexi√≥n personal, tambi√©n debemos pensar en nuestros valores y creencias fundamentales. 

Consideremos todo lo que nos ha llevado a donde estamos en nuestra carrera. ¬ŅQu√© aprendimos de cada momento importante y c√≥mo ha cambiado nuestro comportamiento como resultado? Nuestros valores son cualquier cosa que  motive nuestro comportamiento ahora. 

Una vez que hemos articulado nuestros valores, es hora de empezar a vivirlos con convicci√≥n. Por ejemplo, si uno de nuestros valores m√°s importantes es el respeto, debemos asegurarnos de que el respeto sea la norma en la oficina. 

No dudes en hacer cumplir esto: para encarnar nuestro ser m√°s aut√©ntico, debemos estar visiblemente comprometidos con las cosas en las que creemos. La necesidad de comportarnos con convicci√≥n tampoco desaparece cuando las cosas se ponen dif√≠ciles. 

Sin embargo, demasiados gerentes se esconden detr√°s de puertas cerradas despu√©s de implementar decisiones dif√≠ciles. En su lugar, reconozcamos las decisiones que hemos tomado. Si resulta que hemos actuado en base a nuestro error, recon√≥zcamoslo tambi√©n, p√ļblicamente. Incluso en un desastre total, el respeto de nuestros empleados se disparar√° si admitimos nuestros errores.

¬ŅQu√© color de sombrero usamos? 

El psic√≥logo y fil√≥sofo Edward de Bono escribi√≥ un libro, publicado por primera vez en 1985 llamado seis sombreros para pensar, en el que establece seis enfoques diferentes para pensar en cualquier situaci√≥n. 

El pensador con sombrero blanco, por ejemplo, ve cualquier situaci√≥n √ļnicamente a trav√©s de un prisma basado en la l√≥gica. Alguien con un sombrero rojo, por el contrario, considerar√≠a solo la emoci√≥n del momento. 

El sombrero negro a menudo se considera la mentalidad de ingenier√≠a, considerando todo lo que podr√≠a salir mal, como y por qu√©. Necesitamos este tipo de pensamiento. Sin √©l, los edificios en las zonas de terremotos se derrumbar√≠an. Pero los l√≠deres no pueden darse el lujo de atascarse solo con este pensamiento. 

Tambi√©n necesitan ponerse sus sombreros amarillos. El sombrero amarillo es una perspectiva optimista que se orienta hacia el √©xito, considerando desde el principio que el √©xito es una gran posibilidad. Cuando una organizaci√≥n tiene muchas personas que miran las cosas desde la perspectiva de un sombrero negro o blanco, a veces necesita que su l√≠der use un sombrero amarillo, para que pueda brindar optimismo y compromiso. 

En t√©rminos pr√°cticos, eso puede implicar simplemente decir: “Eso parece una gran idea”. ” Hag√°moslo.” L√≠deres de todo el mundo, de marcas como GM, GE, Coca-Cola y McKinsey han visitado la empresa del autor para aprender c√≥mo construy√≥ una cultura tan alegre, con una jerarqu√≠a m√≠nima y un equipo altamente comprometido. 

Por lo general, est√°n inspirados y preguntan qu√© podr√≠an hacer como l√≠deres que marcar√≠an la diferencia. El autor siempre dice “abandonemos nuestra oficina y vayamos con nuestra gente”. 

Este consejo rara vez se sigue, pero un visitante, Ron Sail, el l√≠der de GE Global Sentences en Nueva York, hizo  eso. Renunci√≥ a su propia oficina, derrib√≥ el resto de las paredes que divid√≠an a su equipo para demostrar algo que muchos de nosotros solo decimos. 

Otros en GE ahora quieren emular su forma de trabajar. GE incluso nombró un centro de formación en su honor. Si tenemos una idea para algo que podría hacer que nuestra organización sea más feliz, no nos quedemos atrapados en el pensamiento de sombrero negro y examinemos todas las formas en que podría salir mal, simplemente demos el paso.

Todo empieza con nuestra mentalidad

Los pensamientos negativos no se pueden evitar, aparecer√°n independientemente de cu√°n positiva sea nuestra perspectiva de la vida. Es posible que hayamos sentido como si una batalla rugiera en nuestras cabezas mientras intent√°bamos combatir estos pensamientos. 

Esto se debe a un conflicto entre dos partes de nuestro cerebro: la am√≠gdala y la corteza prefrontal. La am√≠gdala es una estructura antigua cuyo trabajo es estar en alerta m√°xima, escaneando cada situaci√≥n en busca de posibles problemas y amenazas. Nuestros antepasados buscaban  tigres dientes de sable y otros depredadores, y la am√≠gdala era precisamente lo que los mantuvo con vida. 

Obviamente, las cosas han cambiado, pero la am√≠gdala todav√≠a tiene que hacer su trabajo, haciendo sonar la alarma incluso cuando la amenaza, por ejemplo, la pr√≥xima presentaci√≥n, es inocua. 

La corteza prefrontal, que se produjo m√°s recientemente, intenta aliviar estas preocupaciones a trav√©s del pensamiento racional y la l√≥gica reconfortante. La am√≠gdala, en cambio, frecuentemente gana estas batallas, manteni√©ndonos ansiosos e infelices. 

Como si eso no fuera suficiente,  estamos peleando una batalla con nosotros mismos, un conflicto entre los sentimientos de autoestima y la duda sobre si bien estamos a la altura de los dem√°s y de nuestras expectativas. 

Esto podr√≠a ocurrir si vemos el coche nuevo de nuestro vecino, las vacaciones de un amigo en Instagram o el ascenso de un compa√Īero de trabajo. Est√°bamos bien hace un minuto, pero ahora estamos deprimidos por nuestras vidas y nuestra incapacidad para pagar nuestro propio coche nuevo. 

Aunque es imposible calmar nuestra am√≠gdala, especialmente si estamos a punto de dar nuestro primer discurso p√ļblico, existen formas efectivas de lidiar con nuestros nervios, enfado y descontento. Esto nos lleva al tercer secreto, que se trata de poner las cosas en perspectiva: nunca olvidemos lo afortunados que somos de estar vivos en primer lugar. √ß

Recordemos por un momento todas las condiciones para que la vida humana se desarrolle en la Tierra se juntaron, y lo  que es que seamos capaces de entender esto. Aunque hay 7 mil millones de personas vivas hoy, ha habido 108 mil millones de muertes, y 14 de cada 15 personas nacidas ya han muerto. Estar vivo en una sociedad con el bienestar y el nivel tecnol√≥gico que tenemos es un poco como ganar una loter√≠a c√≥smica.

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