Resumen del libro Business Execution for RESULTS A Practical Guide for Leaders of Small to Mid-Sized Firms por Stephen Lynch 2013

Resumen del libro Business Execution for RESULTS A Practical Guide for Leaders of Small to Mid-Sized Firms por Stephen Lynch 2013

Sin√≥psis/Resumen corto: Business Execution for RESULTS es una gu√≠a para construir un mejor negocio. El libro nos ofrece un plan pr√°ctico para establecer objetivos apropiados y realizar los an√°lisis necesarios para crear una estrategia comercial que lleve a nuestra empresa a la cima. 

¬ŅQui√©n es Stephen Lynch?

Stephen Lynch, además de ser un desarrollador de estrategias comerciales exitosas, es un ex oficial de policía, culturista, DJ y gerente de ventas de productos farmacéuticos, por nombrar algunas de sus carreras. Aunque ahora mismos se dedica principalmente a un proyecto. Es cofundador de RESULTS, una plataforma que ofrece software y servicios de consultoría para ayudar a las empresas.

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¬ŅQu√© es una meta grande, peluda y audaz o BHAG?

¬ŅHemos escuchado el t√©rmino Big Hairy Audacious Goals, o BHAG? Fue acu√Īado por Jerry I. Porras y Jim Collins en su libro Empresas que Perduran. Para calificar como BHAG, una meta debe cumplir con cuatro criterios: debe ser grande, llevar a√Īos lograrla, ser un poco elusiva en cuanto a la forma de alcanzarla y debe ser f√°cil saber si se logr√≥ o no. 

Consideremos Wal-Mart. Despu√©s de la Segunda Guerra Mundial, el fundador de la empresa, Sam Walton, fij√≥ un objetivo claro; Quer√≠a convertir su peque√Īa tienda en la m√°s rentable en todo el estado. Dado que en ese momento vend√≠a  camisetas baratas y ca√Īas de pescar, esta era una meta audaz. No era algo que pudiera lograr en cuesti√≥n de meses, y no estaba claro c√≥mo podr√≠a empezar a hacerlo. 

Finalmente, en t√©rminos de verificar su logro potencial, ser√≠a comparar el tama√Īo y las ganancias de su negocio en crecimiento con otras tiendas en Arkansas. Para 1948, Walton hab√≠a logrado su  visi√≥n: su tienda era la m√°s rentable de todas las tiendas de su tipo en Arkansas. A partir de ah√≠, sigui√≥ fij√°ndose objetivos y, d√©cadas despu√©s, en 2002, Wal-Mart se hab√≠a convertido en la empresa m√°s grande del mundo. 

Podemos hacer lo que hizo Sam e identificar nuestro propio BHAG. Pero un BHAG no se trata de hacer crecer nuestra empresa, puede estar relacionado con un producto o proyecto espec√≠fico. En 1934, Walt Disney se propuso crear el primer largometraje animado. Nadie en la industria crey√≥ en este audaz proyecto porque la animaci√≥n solo se consideraba apta para cortometrajes. La historia demostr√≥ que estaban equivocados. Disney alcanz√≥ el objetivo cuando Blancanieves y los siete enanitos lleg√≥ a los cines en 1938. A la gente le encant√≥. Y aunque el objetivo original de Disney no eran los ingresos, la pel√≠cula s√≠ gener√≥ ganancias. 

¬ŅPor qu√© es importante decidir los valores de la empresa?

Imaginemos que nuestro sue√Īo es construir una catedral. Para lograr este  objetivo, ¬Ņcontratar√≠amos a personas que sepan colocar ladrillos o personas que est√©n totalmente comprometidas con la construcci√≥n de una impresionante obra maestra arquitect√≥nica? 

Tener un objetivo com√ļn es esencial para forjar el compromiso y construir un negocio pr√≥spero. Esta motivaci√≥n central es lo que el autor llama prop√≥sito central y es clave para alcanzar nuestras metas. Como arquitecto, nuestro objetivo principal podr√≠a ser crear edificios que definan un nuevo estilo o construir casas ambientalmente sostenibles.  

Nuestro prop√≥sito central infunde significado a nuestro trabajo, a la vez que re√ļne energ√≠a y solidifica compromisos en el proceso. Este es un factor importante ya que cuanto mayor sea el compromiso, m√°s probabilidades hay de lograr resultados extraordinarios. 

La empresa de investigaci√≥n de empleados ISR descubri√≥ que las empresas con una fuerza laboral comprometida son m√°s productivas y rentables en general. Nuestro prop√≥sito central debe ir ligado a nuestros valores centrales. Estos valores constituyen la br√ļjula moral de nuestra empresa; aseguran una toma de decisiones coherente y controlan nuestras pr√°cticas de contrataci√≥n y despido. Nuestros valores dictan c√≥mo opera nuestra empresa.

¬ŅQu√© es un an√°lisis PEST, Pol√≠tico, Econ√≥mico, Social y Tecnol√≥gico?

Imaginemos que hemos invertido hasta la √ļltima gota de nuestro ingenio en crear una tienda que solo vende mermelada de coles de bruselas. Nuestro negocio podr√≠a organizarse y funcionar sin problemas, pero no importar√≠a si nadie quiere lo que vendemos. Entonces, ¬Ņc√≥mo determinamos qu√© productos se vender√°n? 

Escaneando nuestro entorno con un an√°lisis PEST. Este acr√≥nimo, que significa Pol√≠tico, Econ√≥mico, Social y Tecnol√≥gico, es una herramienta para definir los factores externos que impactar√°n a nuestra industria. Para empezar, consideremos las circunstancias pol√≠ticas que podr√≠an afectar nuestro negocio, tanto hoy como en el futuro. 

A partir de ah√≠, preguntarnos, dadas las oportunidades y amenazas pol√≠ticas que podemos identificar, ¬Ņqu√© estrategias debemos adoptar para tener √©xito tanto en el presente como en el futuro? , en la d√©cada de 1960, Sam Walton analiz√≥ el entorno en el que entraba Wal-Mart. Se dio cuenta de que el gobierno de los EE. UU. estaba haciendo una serie de inversiones en infraestructura, una de las cuales era la creaci√≥n de caminos. Por lo tanto, sab√≠a que ser√≠a m√°s f√°cil para los clientes llegar a sus tiendas y que era un buen momento para abrir nuevos locales.

A continuaci√≥n, debemos considerar los factores econ√≥micos que influir√°n en nuestro negocio y hacernos la misma pregunta. Sam Walton sigue siendo un buen ejemplo, ya que, en los a√Īos posteriores a la Segunda Guerra Mundial, vio crecer la econom√≠a y supo que era el momento oportuno para lanzar un nuevo negocio. 

A partir de ah√≠, es fundamental tener en cuenta los elementos sociales que impactar√°n en nuestra empresa. Para ello, es importante considerar c√≥mo las personas, nuestros empleados y, en particular, nuestros clientes act√ļan y piensan. 

Cuando Walton estaba comenzando, estaba claro que m√°s personas ten√≠an hijos. Vio que el baby boom generar√≠a m√°s clientes potenciales y era otra se√Īal de que era el momento adecuado para crecer. 

Finalmente, debemos tener en cuenta los cambios tecnol√≥gicos que podr√≠an ocurrir y c√≥mo podr√≠an afectar nuestro negocio. ¬ŅQu√© tecnolog√≠as son tendencia actualmente? Si queremos vender mapas y nueva tecnolog√≠a como, por ejemplo, el GPS llega al mercado ma√Īana, ¬Ņc√≥mo afectar√≠a a nuestro negocio? 

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