Resumen del libro Building an Inclusive Organization Leveraging the Power of a Diverse Workforce por Stephen Frost

Resumen del libro Building an Inclusive Organization Leveraging the Power of a Diverse Workforce por Stephen Frost

Rese√Īa/Sin√≥psis: Building an Inclusive Organization (2019) ofrece una gu√≠a para que los l√≠deres creen organizaciones que saquen un mayor partido a las diversas perspectivas en la empresa. Los autores muestran que para volverse¬† inclusivos, las empresas deben esforzarse para superar los prejuicios inconscientes, crear equipos divergentes donde las personas se desaf√≠en entre s√≠ e implementar pol√≠ticas para crear un entorno psicol√≥gicamente seguro para todos.

¬ŅQui√©n es Stephen Frost?

Stephen Frost es el director ejecutivo de la firma de consultor√≠a Frost Included y autor de The Inclusion Imperative: How Real Inclusion Creates Better Business and Builds Better Societies. Ense√Īa liderazgo inclusivo en la Harvard Business School y trabaja como consultor para empresas de todo el mundo. 

¬ŅQui√©n es Raafi-Karim Alidina?

Raafi-Karim Alidina se gradu√≥ en Harvard con una Maestr√≠a en Pol√≠ticas P√ļblicas. Fue investigador en el Centro de Liderazgo P√ļblico de la Escuela Kennedy de Harvard y ahora trabaja como consultor para Frost Included, asesorando a empresas sobre estrategias de diversidad e inclusi√≥n.

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La diversidad en el siglo XXI

La diversidad, en su esencia, se trata de comprometerse con diferentes perspectivas. Pero en los √ļltimos a√Īos nos hemos vuelto cada vez m√°s polarizados, buscando y creando “silos” homog√©neos de personas que comparten la misma identidad y opiniones. 

Pol√≠ticamente, este impulso ha resultado en lo que antes era impensable: el Reino Unido abandona la Uni√≥n Europea y los EE. UU. eligen un presidente. que abiertamente defiende echar a los refugiados e inmigrantes, y que construy√≥ una plataforma basada en su exclusi√≥n del pa√≠s a toda costa. 

Las redes sociales empeoran mucho esta polarizaci√≥n, con la tecnolog√≠a “optimizando” nuestra experiencia online usando cookies para rastrear nuestros gustos e intereses, y reflej√°ndolos en el contenido que vemos. 

Antes de Internet, la gente sol√≠a consumir noticias de un pu√Īado de peri√≥dicos y canales de televisi√≥n. Pero hoy en d√≠a, reciben su informaci√≥n sobre el mundo a trav√©s de un feed “personalizado”. Por lo tanto, rara vez se enfrentan a opiniones contradictorias. Peor a√ļn, muchas fuentes est√°n abiertamente sesgadas, o incluso  inventadas. Nuestras vidas se empobrecen por la homogeneidad. 

Lo peor de todo es que estos entornos a menudo conducen al amiguismo, con diferencias salariales de g√©nero y nepotismo que asfixian el crecimiento y ahuyentan a los nuevos talentos. En estos tiempos pol√≠ticamente intolerantes, las corporaciones tienen la responsabilidad de asumir un papel de liderazgo en la creaci√≥n de lugares de trabajo  inclusivos.

¬ŅPor qu√© es importante tener diversidad en nuestros equipos?

En 1974 el FBI estaba haciendo todo lo posible para arrestar a un capo de la mafia con base en Nueva Jersey. La orden de arresto, o para comparecer ante un juez, solo se pod√≠a aplicar si se entregaba directamente al acusado. As√≠ que al jefe de la mafia se rode√≥ de guardaespaldas. 

Al final, fue una joven agente, Chris Jung, quien ide√≥ un plan para superar este obst√°culo. Ir√≠a de inc√≥gnito a la boda de la hija del jefe de la mafia, y le entregar√≠a la orden directamente mientras daba la bienvenida a los invitados. Pudo tener √©xito porque era una mujer en una profesi√≥n dominada por hombres y logr√≥ el objetivo sin causar sospechas indebidas en la boda de la mafia. 

Seg√ļn el autor, esto nos permite aprender dos lecciones. En primer lugar, en t√©rminos generales, la diversidad entre los miembros del equipo aumentar√° las posibilidades de encontrar la soluci√≥n adecuada. En segundo lugar, como demostr√≥ Jung esta diversidad puede aportar nuevas formas de pensar a los equipos. Jung demostr√≥ que el trabajo de agencia no tiene por qu√© basarse en fuerza bruta. 

Las maniobras simples e inteligentes suelen funcionar mucho mejor. Esto se aplica a nivel de diversidad racial y de g√©nero dentro de nuestro equipo, ambas pueden darnos una perspectiva un poco diferente, y ayudar en la resoluci√≥n de problemas. 

Nuestras experiencias moldean c√≥mo vemos el mundo, c√≥mo pensamos y, en √ļltima instancia, c√≥mo resolvemos los problemas. Una mayor variedad de opiniones de diferentes or√≠genes nos ayuda a romper nuestros sesgos cognitivos y ver m√°s opciones que podr√≠an haber permanecido ocultas.

Nuestros sesgos cognitivos afectan a la diversidad de nuestras empresas

Investigadores de la Universidad de Princeton realizaron un experimento en el que a los participantes se les mostraron dos fotograf√≠as. Se les pidi√≥ que decidieran cu√°l de los sujetos parec√≠a m√°s competente. Sin que los participantes lo supieran, estas fotos eran de dos candidatos en una elecci√≥n al Congreso de EE. UU. 

Efectivamente, el candidato que los participantes hab√≠an decidido que parec√≠a m√°s competente fue  exitoso y gan√≥  alrededor del 70 por ciento de las veces. Pero, ¬Ņqu√© hace que alguien parezca competente?

Hacemos este tipo de juicios superficiales sobre las personas todo el tiempo. Esto es un tipo de sesgo inconsciente, lo que significa que tenemos juicios y creencias que dan forma a c√≥mo pensamos e interpretamos la informaci√≥n. 

Estos sesgos inconscientes son peligrosos porque son invisibles. Por ejemplo, si tenemos la creencia interna de que las mujeres son mejores l√≠deres, filtraremos todo lo que diga una mujer a trav√©s de ese sesgo, pero ni siquiera nos daremos cuenta de que lo estamos haciendo. 

En cambio, pensaremos que es solo un hecho objetivo que el candidato que vimos ten√≠a lo necesario para liderar la empresa. No se necesita mucha imaginaci√≥n para calcular cu√°ntos prejuicios inconscientes afectan a los candidatos de grupos subrepresentados en la empresa. 

Es menos probable que sean entrevistados, contratados o ascendidos dentro de una empresa. Pero, ¬Ņqu√© podemos hacer al respecto? El primer paso es la aceptaci√≥n. Una vez que aceptamos que tenemos puntos ciegos, podemos empezar a subir lo que Noel Burch describe como “la escalera de la competencia cultural”. 

Comenzaremos como “inconscientemente incompetentes” y luego progresaremos a “conscientemente competentes”. Esta es una fase dif√≠cil. nos damos cuenta de que tenemos prejuicios  arraigados, pero no sabemos qu√© hacer con ellos. Al aprender nuevas habilidades y cambiar nuestros comportamientos, pasaremos a la siguiente etapa: “competencia consciente”. 

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