Resumen del libro Building an Inclusive Organization Leveraging the Power of a Diverse Workforce por Stephen Frost
Reseña/Sinópsis: Building an Inclusive Organization (2019) ofrece una guía para que los líderes creen organizaciones que saquen un mayor partido a las diversas perspectivas en la empresa. Los autores muestran que para volverse inclusivos, las empresas deben esforzarse para superar los prejuicios inconscientes, crear equipos divergentes donde las personas se desafíen entre sí e implementar políticas para crear un entorno psicológicamente seguro para todos.
¿Quién es Stephen Frost?
Stephen Frost es el director ejecutivo de la firma de consultoría Frost Included y autor de The Inclusion Imperative: How Real Inclusion Creates Better Business and Builds Better Societies. Enseña liderazgo inclusivo en la Harvard Business School y trabaja como consultor para empresas de todo el mundo.
¿Quién es Raafi-Karim Alidina?
Raafi-Karim Alidina se graduó en Harvard con una Maestría en Políticas Públicas. Fue investigador en el Centro de Liderazgo Público de la Escuela Kennedy de Harvard y ahora trabaja como consultor para Frost Included, asesorando a empresas sobre estrategias de diversidad e inclusión.
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La diversidad en el siglo XXI
La diversidad, en su esencia, se trata de comprometerse con diferentes perspectivas. Pero en los últimos años nos hemos vuelto cada vez más polarizados, buscando y creando “silos” homogéneos de personas que comparten la misma identidad y opiniones.
Políticamente, este impulso ha resultado en lo que antes era impensable: el Reino Unido abandona la Unión Europea y los EE. UU. eligen un presidente. que abiertamente defiende echar a los refugiados e inmigrantes, y que construyó una plataforma basada en su exclusión del país a toda costa.
Las redes sociales empeoran mucho esta polarización, con la tecnología “optimizando” nuestra experiencia online usando cookies para rastrear nuestros gustos e intereses, y reflejándolos en el contenido que vemos.
Antes de Internet, la gente solía consumir noticias de un puñado de periódicos y canales de televisión. Pero hoy en día, reciben su información sobre el mundo a través de un feed “personalizado”. Por lo tanto, rara vez se enfrentan a opiniones contradictorias. Peor aún, muchas fuentes están abiertamente sesgadas, o incluso inventadas. Nuestras vidas se empobrecen por la homogeneidad.
Lo peor de todo es que estos entornos a menudo conducen al amiguismo, con diferencias salariales de género y nepotismo que asfixian el crecimiento y ahuyentan a los nuevos talentos. En estos tiempos políticamente intolerantes, las corporaciones tienen la responsabilidad de asumir un papel de liderazgo en la creación de lugares de trabajo inclusivos.
¿Por qué es importante tener diversidad en nuestros equipos?
En 1974 el FBI estaba haciendo todo lo posible para arrestar a un capo de la mafia con base en Nueva Jersey. La orden de arresto, o para comparecer ante un juez, solo se podía aplicar si se entregaba directamente al acusado. Así que al jefe de la mafia se rodeó de guardaespaldas.
Al final, fue una joven agente, Chris Jung, quien ideó un plan para superar este obstáculo. Iría de incógnito a la boda de la hija del jefe de la mafia, y le entregaría la orden directamente mientras daba la bienvenida a los invitados. Pudo tener éxito porque era una mujer en una profesión dominada por hombres y logró el objetivo sin causar sospechas indebidas en la boda de la mafia.
Según el autor, esto nos permite aprender dos lecciones. En primer lugar, en términos generales, la diversidad entre los miembros del equipo aumentará las posibilidades de encontrar la solución adecuada. En segundo lugar, como demostró Jung esta diversidad puede aportar nuevas formas de pensar a los equipos. Jung demostró que el trabajo de agencia no tiene por qué basarse en fuerza bruta.
Las maniobras simples e inteligentes suelen funcionar mucho mejor. Esto se aplica a nivel de diversidad racial y de género dentro de nuestro equipo, ambas pueden darnos una perspectiva un poco diferente, y ayudar en la resolución de problemas.
Nuestras experiencias moldean cómo vemos el mundo, cómo pensamos y, en última instancia, cómo resolvemos los problemas. Una mayor variedad de opiniones de diferentes orígenes nos ayuda a romper nuestros sesgos cognitivos y ver más opciones que podrían haber permanecido ocultas.
Nuestros sesgos cognitivos afectan a la diversidad de nuestras empresas
Investigadores de la Universidad de Princeton realizaron un experimento en el que a los participantes se les mostraron dos fotografías. Se les pidió que decidieran cuál de los sujetos parecía más competente. Sin que los participantes lo supieran, estas fotos eran de dos candidatos en una elección al Congreso de EE. UU.
Efectivamente, el candidato que los participantes habían decidido que parecía más competente fue exitoso y ganó alrededor del 70 por ciento de las veces. Pero, ¿qué hace que alguien parezca competente?
Hacemos este tipo de juicios superficiales sobre las personas todo el tiempo. Esto es un tipo de sesgo inconsciente, lo que significa que tenemos juicios y creencias que dan forma a cómo pensamos e interpretamos la información.
Estos sesgos inconscientes son peligrosos porque son invisibles. Por ejemplo, si tenemos la creencia interna de que las mujeres son mejores líderes, filtraremos todo lo que diga una mujer a través de ese sesgo, pero ni siquiera nos daremos cuenta de que lo estamos haciendo.
En cambio, pensaremos que es solo un hecho objetivo que el candidato que vimos tenía lo necesario para liderar la empresa. No se necesita mucha imaginación para calcular cuántos prejuicios inconscientes afectan a los candidatos de grupos subrepresentados en la empresa.
Es menos probable que sean entrevistados, contratados o ascendidos dentro de una empresa. Pero, ¿qué podemos hacer al respecto? El primer paso es la aceptación. Una vez que aceptamos que tenemos puntos ciegos, podemos empezar a subir lo que Noel Burch describe como “la escalera de la competencia cultural”.
Comenzaremos como “inconscientemente incompetentes” y luego progresaremos a “conscientemente competentes”. Esta es una fase difícil. nos damos cuenta de que tenemos prejuicios arraigados, pero no sabemos qué hacer con ellos. Al aprender nuevas habilidades y cambiar nuestros comportamientos, pasaremos a la siguiente etapa: “competencia consciente”.
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