Resumen del libro Buena Estrategia Mala Estrategia por Richard Rumelt (Good Strategy Bad Strategy )
Reseña/Sinópsis: Buena estrategia, mala estrategia disecciona buenas estrategias mediante el uso de ejemplos históricos de una variedad de campos y ofrece información sobre el desarrollo de nuestras propias estrategias efectivas a través de consejos y un buen plan.
¿Quién es Richard Rumelt?
Richard Rumelt ocupa la Cátedra Harry and Elsa Kunin en Negocios y Sociedad en la Anderson School of Management de la UCLA. También ha sido nombrado por The Economist como una de las 25 personas vivas con mayor influencia en los conceptos de gestión y ha sido descrito como “un gigante en el campo de la estrategia” por McKinsey Quarterly.
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¿Qué implica una estrategia en el mundo de los negocios?
La estrategia clave de 2005 de una gran empresa de artes gráficas fue un aumento de ingresos del 20 por ciento y un margen de ganancias del 20 por ciento. ¿Suena esto como una buena estrategia para nosotros?’ La respuesta es no. Estos son objetivos, muy alejados de una estrategia de trabajo.
Una estrategia, sin embargo, es un conjunto de ideas diferentes que incluye un plan para lograr estos objetivos. A menudo, una meta o una visión pueden ser un buen punto de partida para una estrategia. Sin embargo, la estrategia en sí debe incluir información precisa sobre cómo se lograrán estos objetivos.
Por ejemplo, si nuestro coach de fútbol aconseja a nuestro equipo que gane el próximo partido, no nos está proporcionando ninguna información útil a menos que nos diga cómo ganar.
Debe proporcionar un plan de acción, una estrategia. No son solo nuestros objetivos los que a menudo se confunden con estrategias, los eslóganes motivacionales y las palabras de moda también se hacen pasar por estrategias. Esto se hace evidente por la ausencia de palabras claras.
En estos casos, se reafirma superficialmente lo obvio mientras aplica una gran cantidad de palabras de moda, adquiere la apariencia de un pensamiento de alto nivel. La estrategia de un importante banco empresario es un ejemplo perfecto. en sus propias palabras, ofrecían “intermediación centrada en el cliente”.
“Intermediación” significa que toman depósitos y los prestan a otros, y “centrados en el cliente” significa que se enfocan en el cliente. Al tomar la pelusa y desentrañar en palabras que se entiendan, descubrimos que su “estrategia” para la banca era “ser un banco”: lo que falta en estos dos ejemplos comerciales es un plan de acción. Esencialmente, si no tenemos un plan de acción, no tenemos una estrategia.
¿Cuál es el factor más importante para una estrategia?
Es natural que cada estrategia se vea diferente, ya que cada una está diseñada para satisfacer una necesidad específica. Sin embargo, hay un componente esencial para una estrategia exitosa: el núcleo.
El núcleo se compone de tres partes: las dos primeras son el diagnóstico y la política orientadora. El diagnóstico es un análisis de un conjunto de circunstancias a menudo complejo, y la política rectora establece el enfoque que se utilizará para abordar este diagnóstico.
Un ejemplo de estos componentes en el trabajo se puede encontrar con IBM en 1993. Durante ese año, IBM estaba en declive: su estrategia anteriormente exitosa de ofrecer ordenadores completas ya no funcionaba en una industria fracturada donde muchas compañías de ordenadores habían empezado a ofrecer piezas individuales.
Aunque muchos creían que debían adaptarse a esta fragmentación, el CEO Lou Gerstner desarrolló un diagnóstico diferente: en lugar de fragmentar los diferentes departamentos de IBM, los integrarían y centralizarían para convertirse en nuevos líderes del mercado en consultoría de TI.
Para promulgar este diagnóstico, luego crearon una nueva política de orientación que centró los recursos de la empresa en las soluciones para el cliente. El componente final del núcleo es un conjunto de acciones coherentes que aseguran que la política rectora sea efectiva.
Las acciones necesarias para lograr los objetivos de la política rectora no pueden contradecirse entre sí. Un ejemplo de falta de establecimiento de acciones coherentes se puede encontrar en Ford Motor Company. Cuando adquirieron Volvo, Jaguar, Land Rover y Aston Martin, su nueva política rectora fue explotar estas marcas y, al mismo tiempo, aprovechar las economías de escala.
Esto los llevó a consolidar los procesos de diseño y fabricación entre las marcas. Sin embargo, este enfoque carecía de coherencia, ya que el valor de estas marcas radicaba en sus cualidades únicas. Los compradores de Volvo no quieren una versión más segura de un Jaguar, como un comprador de Jaguar no quiere una versión más deportiva de un Volvo, y la estrategia de Ford sufrió por ello.
Durante décadas, el fabricante de coches japonés Toyota ha mantenido su gran reputación de innovación y calidad
Los coches de la compañía se venden bien en todo el mundo y son valorados tanto por su eficiencia como por su confianza. Una piedra angular de su exitoso negocio global es el legendario sistema de producción de Toyota, llamado TPS, más comúnmente conocido como producción ajustada.
Este método de producción tuvo un éxito tal que desde entonces ha sido adoptado en otras industrias, como diseño, programación y gestión de iniciativa. La industria del coche ha crecido desde los primeros días de la “carnicería sin caballos”.
Solo en 2014, se vendieron unos 90 millones de coches y vehículos comerciales. La industria automotriz en su conjunto representa la actividad de fabricación más grande del mundo. En sus inicios, la industria del coche se definió por la producción artesanal, lo que significa que los ingenieros y fabricantes calificados adaptaron cada coche individual al gusto del cliente.
Esto era lento y caro, pocas personas podían permitirse coches, y solo se producían unos 1.000 vehículos al año. Hoy en día, solo se producen coches de lujo en la producción artesanal.
La industria ha pasado a la producción en masa. Inspirado por Henry Ford, este cambio se produjo a finales del siglo XX. Henry Ford buscaba producir más coches en menos tiempo. Se dio cuenta de que podía lograrlo diseñando coches con las mismas piezas intercambiables y produciendo las piezas por separado, en lugar de trabajar en un coche entero a la vez. El desarrollo de la línea de montaje aceleró aún más el proceso de fabricación.
Una de las primeras líneas de montaje era una cinta en movimiento con trabajadores estacionados en diferentes puntos a lo largo de ella, cada trabajador realizaba una o dos tareas, una y otra vez.
Estas tareas básicas no requerían habilidades especializadas y, de hecho, muchos trabajadores de la línea de montaje eran inmigrantes que hablaban poco inglés. La automatización del proceso de producción significó que los coches ya no se personalizaban (o se personalizaban poco), sino que ofrecía una gran ventaja: cualquier persona podía dibujarlos o incluso repararlos, siguiendo un manual estándar de 150 páginas.
Con la innovación de la producción en masa, se vendió en todo el mundo una avalancha de coches estadounidenses de producción económica. Para los primeros principios del siglo XX, se usaban alrededor de 32 millones de vehículos en todo el mundo, y el 90 por ciento de ellos eran estadounidenses.
La mayoría de estos vehículos fueron fabricados por tres empresas estadounidenses líderes, conocidas como las Tres Grandes: Ford, Chrysler y General Motors. El proceso de la línea de montaje de Henry Ford dominó la industria del coche durante unos 50 años, pero esto cambió gradualmente a medida que las empresas europeas comenzaron a competir, Alemania fundó Volkswagen, Francia Renault y Italia Fiat.
A medida que las empresas europeas avanzaban, Ford, Chrysler y General Motors comenzaron a perder sus posiciones de liderazgo, e incluso el proceso de producción online se volvió obsoleto. El problema era que la producción en masa seguía reglas estrictas y ofrecía poca recompensa a los trabajadores que realizaban las tareas repetitivas y agotadoras de la línea.
Como era de esperar, la rotación del empleo fue alta. Pero esto vino con sus desventajas, ya que en muchos casos si un trabajador encontraba un problema, es posible que no lo informara, ya que era más sencillo enviar la pieza defectuosa a la línea.
Además, el rendimiento de un gerente de línea de montaje se medía por la cantidad de coches que producía la línea, se incentivaba a los trabajadores a ignorar los errores para cumplir con las cuotas generales. Los errores se detectaron y repararon en un espacio llamado área de reelaboración, una vez que un coche había salido de la línea de ensamblaje.
A veces, se desarmaba y reconstruía un vehículo completo, un proceso costoso y tedioso que causaba demoras. Con muchas piezas móviles para examinar, ni siquiera los empleados del área de reparación pudieron detectar el problema y, como resultado, se vendieron muchos coches defectuosos.
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