Resumen del libro Beyond Entrepreneurship 2.0 por Jim Collins y Bill Lazier 2020

Resumen del libro Beyond Entrepreneurship 2.0 por Jim Collins y Bill Lazier 2020

Sin贸psis/Resumen corto: Beyond Entrepreneurship 2.0 adapta las ideas del libro original del Beyond Entrepreneurship 1992 por Jim Collins y Bill Lazier, para adaptarse a las tendencias e ideas del momento. Esta nueva edici贸n combina la estrategia y los consejos empresariales atemporales del texto original, complementados con nuevas ideas y estudios de casos pertinentes al mundo empresarial actual. 

驴Qui茅n es Jim Collins?

James C. Collins,  tambi茅n conocido como Jim Collins, es un autor, speaker, y profesor de la Stanford Graduate School of Business. Su carrera empez贸 como consultor en McKinsey, seguido de trabajar en Hewlett-Packard y crear un centro de investigaci贸n sobre management. Jim Collins tambi茅n contribuye frecuentemente a Fortune , Business Week y Harvard Business Review. El autor ha sido adem谩s ejecutivo de CNN International y ha escrito varios libros que se han convertido en New York Times Best Sellers. Entre sus libros destacan, Empresas que Sobresalen, que ha vendido m谩s de cuatro millones de copias, y Empresas que Perduran que fue el libro que le llev贸 a la fama.

Su trabajo suele seguir el recorrido de ciertas empresas de 茅xito a lo largo de los a帽os para entender qu茅 hacen diferente y cu谩l es la esencia de un buen negocio.

Los libros de Jim Collins son:

驴Qui茅n fue Bill Lazier?

Bill Lazier fue profesor de negocios en Stanford y emprendedor. Fue mentor de Jim Collins, uno de los mejores consultores de su 茅poca y autor de libros de liderazgo m谩s vendidos, incluidos Empresas que Sobresalen y Empresas que Perduran y Beyond Entrepreneurship. Lazier falleci贸 en 2005.

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驴C贸mo crear una empresa capaz de lidiar con el cambio?

Es dif铆cil de imaginar ahora, pero Apple no era el l铆der del mercado tecnol贸gico. En 1997, cuando la empresa se tambaleaba, Steve Jobs, regres贸, marcando el comienzo de la era del iPod y el iPhone. La estrategia de Jobs no se centr贸 en el producto, sino en los clientes. 

Las grandes ideas de negocios no se convierten en 茅xito a menos que las empresas se esfuercen por entender las m茅tricas, como ventas, flujo de efectivo y atenci贸n al cliente, y ante todo la satisfacci贸n de los clientes. 

Si creemos que nuestra empresa podr铆a mejorar en estas disciplinas, como seguramente sea el caso para la mayor铆a, podemos desarrollarlas, entrenando a nuestros equipos para que se adapten a sus funciones, o podemos reemplazarlos encontrando mejores candidatos. 

El desarrollo es  preferible, pero el autor comenta que hay momentos en que el reemplazo es la 煤nica opci贸n viable. Si mantener a alguien en su puesto nos est谩 costando otros empleados, probablemente sea mejor despedirle. Lo mismo es cierto cuando nuestro personal no puede trabajar  con o bajo el mando de alguien. Cuando alguien ve su papel como un trabajo en lugar de un conjunto de responsabilidades, puede estar da帽ando a las din谩micas del equipo. 

En una empresa din谩mica, tanto las posiciones como los empleados est谩n en constante evoluci贸n. Si alguien ha superado lo que se espera de su posici贸n, o el rol lo ha superado, es hora de ascenderle o reasignarle. Una vez que las posiciones clave est茅n ocupados con las personas adecuadas, podemos centrarnos en cambiar nuestro enfoque para retener este talento, mediante la creaci贸n de una cultura empresarial en la que los empleados tengan autonom铆a, responsabilidad y reconocimiento. Cuando las personas adecuadas est谩n en nuestro equipo, no importa a d贸nde vayamos. ya hemos cubierto la mitad del camino.

驴Qu茅 es un buen lider?

Aunque no existe una f贸rmula para el liderazgo perfecto, hay ciertas cualidades de liderazgo que debemos cultivar. Primero, la autenticidad. Para liderar con autenticidad, necesitaremos desarrollar la disciplina para cumplir lo que decimos y vivir los valores fundamentales de nuestra empresa. No podremos crear la cultura que queremos crear a menos que lideremos con el ejemplo. 

En segundo lugar, est谩 la capacidad de tomar buenas decisiones. A veces, las decisiones que debemos tomar como l铆deres son claras. Pero un gran l铆der es capaz de llegar a una decisi贸n, incluso cuando se enfrenta a varias opciones convincentes. Un buen lider ha de poder entender los pros y los contras de varias opciones y saber cuando es posible seguir adelante y cuando hace falta retroceder.

La tercera cualidad es la mentalidad. Un buen l铆der no se atasca en el trabajo ni se ve atrapado en el politiqueo de la oficina. Tiene una breve lista de prioridades y se enfoca en ellas, y solo en estas. Cualquier cosa que no sea fundamental para el 茅xito de la empresa es irrelevante. 

El cuarto es la calidad del toque personal. Los empleados que trabajan para l铆deres con un toque personal est谩n involucrados en su empresa porque saben que le importan. Hace falta saber no solo lo que queremos lograr, sino las motivaciones y objetivos de los miembros del equipo, de forma que puedan centrarse en dar lo mejor. 

La quinta es la capacidad de ofrecer feedback positivo y compartir el 茅xito. Se esfuerzan por brindar  buenos comentarios y reconocer los logros de su personal. Y cuando llega el momento de dar feedback no tan bueno, lo hacen de una forma constructiva y brindando apoyo.

La sexta es tener un objetivo en mente, y que toda la empresa lo conozca y este alineada para conseguirlo. Todos, desde su CFO hasta el guardia de seguridad, saben cu谩l es la visi贸n de este l铆der. Finalmente, los l铆deres que se enfocan en pensar en el futuro, que es la s茅ptima cualidad, no viven en el pasado. Se mantienen por delante de la competencia centr谩ndose en la pr贸xima gran tendencia, la pr贸xima gran idea y el pr贸ximo avance tecnol贸gico. Para ser un buen lider lo ideal ser铆a desarrollarlas todas, pero podemos empezar por centrarnos en nuestras fortalezas.

驴Qu茅 significa que un l铆der tenga visi贸n?

Nuestros empleados saben qu茅 hacer y c贸mo hacerlo. Pero, 驴saben por qu茅 lo hacen? Si no hemos definido y compartido nuestra visi贸n con nuestro equipo, no estamos haciendo nuestro trabajo. 

Una visi贸n compartida es cr铆tica no para nuestro 茅xito tanto a corto plazo como a largo plazo. El compromiso con una visi贸n compartida impulsa a nuestro equipo a trav茅s de desaf铆os y transiciones y decisiones dif铆ciles. 

Seg煤n el autor nuestra visi贸n, lo que Simon Sinek llamar铆a nuestro porque, es donde nos gustar铆a ver a nuestra empresa, la meta que estamos intentando lograr y el cambio que estamos intentando hacer en el mundo. Formulado correctamente, unifica a nuestro equipo, establece nuestra misi贸n e informa nuestra estrategia. 

El primer componente de la visi贸n son las creencias fundamentales. Estos son los valores y principios de nuestra empresa. Sean lo que sean (innovaci贸n, pasi贸n por la calidad o dedicaci贸n al servicio al cliente), deben ser aut茅nticos. Las creencias fundamentales de nuestra empresa deben ser nuestras creencias fundamentales porque, como l铆deres de la empresa, debemos vivirlas. 

Desde la base de nuestras creencias fundamentales, podemos ir y establecer el siguiente componente: el prop贸sito. Esto no debe ser una meta finita sino una ambici贸n que abre infinitas posibilidades. El prop贸sito de Mary Kay Cosmetics es “Ser una empresa que brinde oportunidades ilimitadas a las mujeres”. Es una ambici贸n que se puede ejecutar de infinitas maneras. 

El tercer elemento de la visi贸n es la misi贸n. Usaremos nuestro prop贸sito para definir esto. Una misi贸n est谩 destinada a ser cumplida, debe ser alcanzable y bien definida. Deber铆a inspirar a nuestro equipo y a nuestros clientes tambi茅n. Henry Ford expres贸 su misi贸n cuando dijo: “Vamos a democratizar el autom贸vil”. 

Nuestra misi贸n puede establecer un objetivo, como la antigua misi贸n de Walmart, “Convertirse en una empresa de mil millones de euros para 1980.鈥 O puede enfocarse en un competidor, como el de Honda: “隆Aplastaremos, masacraremos a Yamaha!” Como podemos ver, no hay necesidad de contenerse. 

Al establecer nuestras creencias fundamentales, y usarlas para identificar nuestro prop贸sito y traducir ese prop贸sito en misiones alcanzables, nos aseguramos de que sepamos los pasos necesarios para convertirlo en realidad y que nuestras acciones reflejen nuestra visi贸n.

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