Resumen del libro Beyond Entrepreneurship 2.0 por Jim Collins y Bill Lazier 2020
Sinópsis/Resumen corto: Beyond Entrepreneurship 2.0 adapta las ideas del libro original del Beyond Entrepreneurship 1992 por Jim Collins y Bill Lazier, para adaptarse a las tendencias e ideas del momento. Esta nueva edición combina la estrategia y los consejos empresariales atemporales del texto original, complementados con nuevas ideas y estudios de casos pertinentes al mundo empresarial actual.
¿Quién es Jim Collins?
James C. Collins, también conocido como Jim Collins, es un autor, speaker, y profesor de la Stanford Graduate School of Business. Su carrera empezó como consultor en McKinsey, seguido de trabajar en Hewlett-Packard y crear un centro de investigación sobre management. Jim Collins también contribuye frecuentemente a Fortune , Business Week y Harvard Business Review. El autor ha sido además ejecutivo de CNN International y ha escrito varios libros que se han convertido en New York Times Best Sellers. Entre sus libros destacan, Empresas que Sobresalen, que ha vendido más de cuatro millones de copias, y Empresas que Perduran que fue el libro que le llevó a la fama.
Su trabajo suele seguir el recorrido de ciertas empresas de éxito a lo largo de los años para entender qué hacen diferente y cuál es la esencia de un buen negocio.
Los libros de Jim Collins son:
- Empresas que Sobresalen
- Empresas que Perduran
- Empresas que Caen
- Girando la Rueda (Turning the FlyWheel)
- Great By Choice (Empresas Grandiosas)
- Beyond Entrepreneurship
- Beyond Entrepreneurship 2.0
¿Quién fue Bill Lazier?
Bill Lazier fue profesor de negocios en Stanford y emprendedor. Fue mentor de Jim Collins, uno de los mejores consultores de su época y autor de libros de liderazgo más vendidos, incluidos Empresas que Sobresalen y Empresas que Perduran y Beyond Entrepreneurship. Lazier falleció en 2005.
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¿Cómo crear una empresa capaz de lidiar con el cambio?
Es difícil de imaginar ahora, pero Apple no era el líder del mercado tecnológico. En 1997, cuando la empresa se tambaleaba, Steve Jobs, regresó, marcando el comienzo de la era del iPod y el iPhone. La estrategia de Jobs no se centró en el producto, sino en los clientes.
Las grandes ideas de negocios no se convierten en éxito a menos que las empresas se esfuercen por entender las métricas, como ventas, flujo de efectivo y atención al cliente, y ante todo la satisfacción de los clientes.
Si creemos que nuestra empresa podría mejorar en estas disciplinas, como seguramente sea el caso para la mayoría, podemos desarrollarlas, entrenando a nuestros equipos para que se adapten a sus funciones, o podemos reemplazarlos encontrando mejores candidatos.
El desarrollo es preferible, pero el autor comenta que hay momentos en que el reemplazo es la única opción viable. Si mantener a alguien en su puesto nos está costando otros empleados, probablemente sea mejor despedirle. Lo mismo es cierto cuando nuestro personal no puede trabajar con o bajo el mando de alguien. Cuando alguien ve su papel como un trabajo en lugar de un conjunto de responsabilidades, puede estar dañando a las dinámicas del equipo.
En una empresa dinámica, tanto las posiciones como los empleados están en constante evolución. Si alguien ha superado lo que se espera de su posición, o el rol lo ha superado, es hora de ascenderle o reasignarle. Una vez que las posiciones clave estén ocupados con las personas adecuadas, podemos centrarnos en cambiar nuestro enfoque para retener este talento, mediante la creación de una cultura empresarial en la que los empleados tengan autonomía, responsabilidad y reconocimiento. Cuando las personas adecuadas están en nuestro equipo, no importa a dónde vayamos. ya hemos cubierto la mitad del camino.
¿Qué es un buen lider?
Aunque no existe una fórmula para el liderazgo perfecto, hay ciertas cualidades de liderazgo que debemos cultivar. Primero, la autenticidad. Para liderar con autenticidad, necesitaremos desarrollar la disciplina para cumplir lo que decimos y vivir los valores fundamentales de nuestra empresa. No podremos crear la cultura que queremos crear a menos que lideremos con el ejemplo.
En segundo lugar, está la capacidad de tomar buenas decisiones. A veces, las decisiones que debemos tomar como líderes son claras. Pero un gran líder es capaz de llegar a una decisión, incluso cuando se enfrenta a varias opciones convincentes. Un buen lider ha de poder entender los pros y los contras de varias opciones y saber cuando es posible seguir adelante y cuando hace falta retroceder.
La tercera cualidad es la mentalidad. Un buen líder no se atasca en el trabajo ni se ve atrapado en el politiqueo de la oficina. Tiene una breve lista de prioridades y se enfoca en ellas, y solo en estas. Cualquier cosa que no sea fundamental para el éxito de la empresa es irrelevante.
El cuarto es la calidad del toque personal. Los empleados que trabajan para líderes con un toque personal están involucrados en su empresa porque saben que le importan. Hace falta saber no solo lo que queremos lograr, sino las motivaciones y objetivos de los miembros del equipo, de forma que puedan centrarse en dar lo mejor.
La quinta es la capacidad de ofrecer feedback positivo y compartir el éxito. Se esfuerzan por brindar buenos comentarios y reconocer los logros de su personal. Y cuando llega el momento de dar feedback no tan bueno, lo hacen de una forma constructiva y brindando apoyo.
La sexta es tener un objetivo en mente, y que toda la empresa lo conozca y este alineada para conseguirlo. Todos, desde su CFO hasta el guardia de seguridad, saben cuál es la visión de este líder. Finalmente, los líderes que se enfocan en pensar en el futuro, que es la séptima cualidad, no viven en el pasado. Se mantienen por delante de la competencia centrándose en la próxima gran tendencia, la próxima gran idea y el próximo avance tecnológico. Para ser un buen lider lo ideal sería desarrollarlas todas, pero podemos empezar por centrarnos en nuestras fortalezas.
¿Qué significa que un líder tenga visión?
Nuestros empleados saben qué hacer y cómo hacerlo. Pero, ¿saben por qué lo hacen? Si no hemos definido y compartido nuestra visión con nuestro equipo, no estamos haciendo nuestro trabajo.
Una visión compartida es crítica no para nuestro éxito tanto a corto plazo como a largo plazo. El compromiso con una visión compartida impulsa a nuestro equipo a través de desafíos y transiciones y decisiones difíciles.
Según el autor nuestra visión, lo que Simon Sinek llamaría nuestro porque, es donde nos gustaría ver a nuestra empresa, la meta que estamos intentando lograr y el cambio que estamos intentando hacer en el mundo. Formulado correctamente, unifica a nuestro equipo, establece nuestra misión e informa nuestra estrategia.
El primer componente de la visión son las creencias fundamentales. Estos son los valores y principios de nuestra empresa. Sean lo que sean (innovación, pasión por la calidad o dedicación al servicio al cliente), deben ser auténticos. Las creencias fundamentales de nuestra empresa deben ser nuestras creencias fundamentales porque, como líderes de la empresa, debemos vivirlas.
Desde la base de nuestras creencias fundamentales, podemos ir y establecer el siguiente componente: el propósito. Esto no debe ser una meta finita sino una ambición que abre infinitas posibilidades. El propósito de Mary Kay Cosmetics es “Ser una empresa que brinde oportunidades ilimitadas a las mujeres”. Es una ambición que se puede ejecutar de infinitas maneras.
El tercer elemento de la visión es la misión. Usaremos nuestro propósito para definir esto. Una misión está destinada a ser cumplida, debe ser alcanzable y bien definida. Debería inspirar a nuestro equipo y a nuestros clientes también. Henry Ford expresó su misión cuando dijo: “Vamos a democratizar el automóvil”.
Nuestra misión puede establecer un objetivo, como la antigua misión de Walmart, “Convertirse en una empresa de mil millones de euros para 1980.” O puede enfocarse en un competidor, como el de Honda: “¡Aplastaremos, masacraremos a Yamaha!” Como podemos ver, no hay necesidad de contenerse.
Al establecer nuestras creencias fundamentales, y usarlas para identificar nuestro propósito y traducir ese propósito en misiones alcanzables, nos aseguramos de que sepamos los pasos necesarios para convertirlo en realidad y que nuestras acciones reflejen nuestra visión.
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