Resumen del libro Behind the Cloud por Marc Benioff y Carlye Adler 2009
Sinópsis/Resumen corto: Behind the Cloud nos cuenta la historia de Salesforce.com y como pasaron de un apartamento de una sola habitación a una de las empresas más grandes del mundo. Utilizando métodos a menudo no convencionales, Marc Benioff, el fundador y director ejecutivo de Salesforce.com, dirigió a su empresa a través de problemas financieros y el estallido de la burbuja de las puntocom, .com bubble, y cómo utilizó toda la adversidad como una oportunidad para crecer.
¿Quién es Marc Benioff?
Marc Benioff es cofundador, presidente y director ejecutivo de Salesforce.com. Ha escrito cinco libros sobre negocios, Pioneros, The Business of Changing the World, Compassionate Capitalism, y Behind the Cloud. Además de su papel en Salesforce, es miembro de la junta directiva de Cisco Systems. Es un filántropo comprometido que ha donado cientos de millones de euros a diversas causas.
¿Quién es Carlye Adler?
Carlye Adler es una periodista galardonada y escritora de varios superventas. Ha publicado en Newsweek, TIME y Wired y es coautora de muchos libros de gran renombre de negocios y liderazgo como The Promise of a Pencil con Adam Braun y Emprender y Liderar con Ben Horowitz.
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¿Qué es lo primero que debemos hacer para crecer una empresa?
Según el autor, el marketing es la forma número uno de llamar la atención cuando todavía somos una empresa en crecimiento, y para seguir creciendo más tarde. Para ver el mismo tipo de éxito que Salesforce.com, debemos establecer nuestra posición como nuevo líder del mercado desde el principio.
Lo primero que debemos resolver es cómo podemos mostrarle al público que somos únicos. Apenas seis meses después de que Benioff fundara Salesforce.com, Don Clark del Wall Street Journal escribió un artículo de primera plana sobre el “Desarrollo de una nueva industria”. Esto hizo maravillas para la empresa, pero sabía que hacía falta algo más.
Benioff sabía que tenía que ofrecer un mensaje claro e informar a los periodistas sobre cómo Salesforce.com era diferente de otras empresas. Y para eso, Salesforce.com necesitaba una marca. Asi que contrató a Bruce Campbell, un vendedor legendario que creó el logotipo “sin software”, que consistía en la palabra “software” en un círculo rojo con una línea que lo atravesaba.
Algunos miembros del equipo se mostraron escépticos, pero Benioff sintió que podría funcionar gracias a una de las leyes del marketing, destacar de la competencia. Era la noche: después de colocar el logotipo en todas las revistas y periódicos, la campaña fue reconocida como la mejor Campaña de alta tecnología del año por PRWeek. Pero no es suficiente destacar entre la multitud, necesitamos algo más para llegar a la cima.
¿Por qué es importante ser original en cómo presentamos nuestro producto?
Ahora era el momento adecuado para comercializar el principal activo de su empresa. Una de las formas de hacer esto fue sacarle partido a los eventos para mejorar el efecto viral. Hay dos estrategias de marketing importantes que resultan en conversiones de ventas: la primera son los editoriales, que son artículos imparciales en la prensa. El segundo son los testimonios, es decir, los comentarios de boca en boca creados por clientes entusiasmados con sus historias de éxito.
En lugar de presentar su producto a los inversores potenciales, Salesforce.com empezó a organizar un road show en una serie de ciudades llamado City Tours, con eventos que incluían speakers, presentaciones para clientes y demostraciones. Esto reunió a clientes potenciales, periodistas y analistas para compartir sus experiencias.
Esta forma de atender al usuario final marcó una marcada diferencia en el éxito de marketing de la empresa. Las empresas de software tradicionales se centraban en los ejecutivos que, aunque controlaban los presupuestos, tenían menos probabilidades de utilizar el producto ellos mismos.
Salesforce.com vio más potencial en centrarse en sus clientes reales. Cubrieron los eventos con carteles de la empresa, incluso incorporándolos en sus presentaciones. Estos eventos se conocieron cariñosamente como “fiestas del amor” y permitieron a la empresa cerrar tratos con el 80 por ciento de los nuevos prospectos.
Pero a medida que los tours se hicieron más populares, empezaron a ver que aunque la estrategia era útil y funcionaba, no se podía mantener a la larga por los costes.
Así que redujeron el tamaño de los eventos, y los hicieron más exclusivos, de forma que se centraran en unos pocos de los principales ejecutivos de cada ciudad. La empresa empezó a organizar fiestas y veladas, y con una décima parte del coste de un evento típico de City Tour, el resultado neto fue casi el mismo.
¿Por qué no siempre tiene sentido seguir el estándar de la industria?
Tratar con software empresarial durante la década de 1990 significaba presentaciones personalizadas, múltiples negociaciones y meses de trabajo costoso. Pero a medida que amanecía la era de Internet, Salesforce.com encontró una forma mucho mejor de entregar y mejorar su producto; reconocieron que los propios clientes deberían evaluarlo.
Benioff entendió que los clientes potenciales querían probar el software antes de firmar, así que empezó a ofrecer pruebas gratuitas a través de Internet, lo que significaba que los clientes podían probarlo sin hablar con un vendedor. Esto no es inusual hoy en día, pero en 1999 no era una práctica estándar de la industria.
Y para hacer el proceso aún más útil para el cliente Salesforce.com creó “Bugforce”, una base de datos reducida donde los clientes podían reportar errores y ofrecer nuevas ideas para el software.
Con esta retroalimentación constante de los clientes, pudieron volver a trabajar y refinar el software y responder a las necesidades de los clientes de forma efectiva. Este enfoque centrado en el cliente les ayudó más de lo que podrían haber previsto cuando estalló la burbuja de las puntocom. La moda punto.com inicialmente impulsó un sin fín de páginas web. Pero en marzo de 2001, la mayoría de los negocios digitales sufrieron un duro golpe. Muchas empresas decidieron abandonar Salesforce.com y, en octubre de 2001, la empresa perdía hasta un millón y medio de euros al mes, lo que creaba problemas críticos de cashflow.
Su solución fue cambiar de un plan de facturación mensual a uno anual. Aunque este fue un enfoque más conservador y restringió los planes de pago de los clientes, más del 50 por ciento de ellos estuvo de acuerdo. En un año, Salesforce.com pasó de estar en números rojos a generar ganancias, a la vez que retuvo a muchos de sus clientes. Esto solo fue posible porque se habían ganado la confianza y la lealtad de sus clientes mucho antes, y los mismos clientes ahora se sentían seguros de pagar por adelantado.
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