Reseña/Sinópsis: Convertirse en un Coach Ejecutivo Excepcional (2012) tiene como objetivo profundizar nuestra comprensión de lo que significa asumir un rol de coach. El libro describe los elementos centrales de las relaciones coach-cliente para presentar un enfoque flexible y rico para el coaching ejecutivo. 

 Michael H. Frisch, Robert J. Lee, Karen L. Metzger, Jeremy Robinson y Judy Rosemarin son coach y coach ejecutivos con sede en la ciudad de Nueva York y experiencia académica. 

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¿Recuerdas lo que se siente al empezar un nuevo trabajo? 

Comenzar una nueva carrera puede ser desalentador, y muchos de nosotros miramos a los compañeros de trabajo para aprender de sus ejemplos. Pero si estamos comenzando una carrera como coach, es un juego  diferente. ¿Por qué? Porque un buen coaching significa involucrar a los ejecutivos en un proceso de autodescubrimiento, y no existe una fórmula para esto. 

En cambio, se trata de crear nuestro propio estilo de coaching único. Dar forma a lo que llamamos nuestro modelo personal de coaching nos ayuda a ir más allá de ser un simple coach para convertirnos en excepcionales. Pero, ¿qué se necesita para crear un modelo personal de coaching? 

Todo comienza con la autorreflexión. ¿Qué tipo de personas somos? ¿Qué traemos a la mesa en contextos organizacionales? ¿Qué conceptos y técnicas de coaching preferiríamos como cliente? Anotemos nuestras respuestas en oraciones completas, para que podamos consultarlas más tarde. Por ejemplo: “Me gustaría tener un proceso orientado a resultados, donde ayude a mi cliente a encontrar soluciones a sus desafíos”. 

Cuando comencemos es importante documentar nuestras experiencias en términos de nuestras fortalezas, nuestras debilidades y nuestros límites a medida que construimos relaciones. Y llevar un registro de las técnicas que implementamos, cuáles funcionan y cuáles no. Reflexionar sobre nosotros mismos y nuestro trabajo nos ayudará a descubrir qué es lo que nos hace destacar entre otros entrenadores. 

Los aspectos únicos de nuestro estilo de entrenamiento conforman nuestro modelo personal. Aunque se necesita una cantidad considerable de tiempo, esfuerzo y experiencia antes de que nuestro modelo personal esté  formado, la espera vale la pena. 

Una vez que hayamos desarrollado nuestro modelo, tendremos una base firme a partir de la cual podremos crecer y evolucionar a medida que obtengamos más experiencia y nos convirtamos en un coach con más confianza. El primer elemento de nuestro modelo personal es la gestión del compromiso. 

Para proporcionar un entrenamiento ejecutivo excepcional, todos los involucrados deben invertir. 

Necesitamos gestionar el compromiso a lo largo de todo el proceso de coaching. Esto significa considerar preguntas como: ¿Cómo se realizará la contratación? ¿Quién estará involucrado? ¿Cuáles son algunos de los posibles desafíos a los que nos enfrentaremos en el camino? 

Ya sea escrito u oral, un contrato de coaching debe incluir los siguientes elementos: los pasos involucrados en el proceso de coaching, el marco de tiempo, la frecuencia de las reuniones de coaching y los acuerdos de confidencialidad. 

Tener un contrato claro permite que las expectativas se establezcan por adelantado, antes de que comience el entrenamiento. Esto es mucho mejor que encontrarse con problemas y malentendidos más adelante. 

En general, hay tres partes en el contrato que comparten intereses superpuestos: el cliente, los patrocinadores (el gerente del cliente o el gerente de recursos humanos) y el coach. Las tres partes pueden y deben participar en la configuración del contrato de entrenamiento. 

Otro factor de éxito en la gestión de compromiso es la alineación. La alineación ocurre cuando todos en el proceso (el coach, el cliente y los patrocinadores) comparten la misma visión de compromiso en el proceso de entrenamiento. 

Como coach, somos defensores de una mayor alineación entre nuestro cliente y los patrocinadores. 

La importancia de controlar el miedo

Es muy fácil sentirse desanimado si vemos que no cumplimos nuestras metas a nivel profesional. No conseguir suficientes contratos, o reuniones con clientes puede ser desalentador, pero el buen vendedor es aquel que puede recuperarse rápidamente, porque cuanto más tiempo dedicamos a probar, más tiempo tenemos para aprender.

Esto se aplica especialmente si queremos ayudar a que los clientes y sus equipos sean efectivos. Ayudarles a entender que fracasar es parte del proceso y que lo usen como motivación, es lo mejor que podemos hacer como líderes.

La prioridad no es pensar en lo malos que somos, o lo mal que va todo, sino en entender que tenemos que hacer en cada momento y hacerlo paso a paso. Siempre que aprendamos aunque sea un poco de cada golpe, es posible que al final logremos las ventas.

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