Resumen del libro All You Have to Do Is Ask How to Master the Most Important Skill for Success por Wayne Baker

Resumen del libro All You Have to Do Is Ask How to Master the Most Important Skill for Success por Wayne Baker

Rese√Īa/Sin√≥psis: All We Have to Do Is Ask (2020) proporciona un conjunto de herramientas que nos ayudar√°n a mejorar nuestra capacidad de pedir las cosas que contribuyen al √©xito. Identifica ocho obst√°culos principales que nos impiden realizar solicitudes y examina c√≥mo se pueden superar o eludir.¬†

¬ŅQui√©n es Wayne Baker?

Wayne Baker es Profesor de Administraci√≥n y Organizaciones en la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan. Tambi√©n es el director de la facultad del Centro para Organizaciones Positivas. Ha publicado seis libros y numerosos art√≠culos acad√©micos. 

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La importancia de pedir ayuda

Cristina, poco tiempo despu√©s de su nacimiento, desarroll√≥ craneosinostosis, una condici√≥n rara que hace que los huesos del cr√°neo se fusionen prematuramente. La craneosinostosis puede resultar en una cabeza deforme permanente y una cara distorsionada. 

La cirug√≠a puede resolver el problema, pero fue dif√≠cil encontrar un especialista capaz de realizar esa cirug√≠a en Rumania. Cristina pudo acabar recibiendo la operaci√≥n, pero no lo habr√≠a hecho si alguien cercano a ella no hubiera aprovechado el poder de pedir ayuda. 

Si no preguntamos, la gente no sabr√° lo que necesitamos. Y si las personas no saben lo que necesitamos, no pueden ayudarnos. Por suerte para Cristina, su t√≠a Felicia, estaba al tanto de esto. A√ļn m√°s afortunado para Cristina, Felicia estaba participando en una actividad llamada Anillo de reciprocidad cuando Cristina desarroll√≥ craneosinostosis. 

Un anillo de reciprocidad es una actividad grupal guiada que permite a los participantes aprovechar el conocimiento, la sabidur√≠a y los recursos colectivos de una gran red para obtener las cosas que necesitan. 

Felicia, que viv√≠a en Francia, aprovech√≥ esta oportunidad para pedir el contacto con un cirujano craneal pedi√°trico experimentado que pudiera ayudar a su sobrina. Uno de sus compa√Īeros participantes era pediatra y √©l le present√≥ a un especialista relevante. 

Nunca sabemos qu√© sabe la gente, o a qui√©n conocen, hasta que preguntamos. Si la historia de Cristinat no fue suficiente para convencernos, aqu√≠ hay otro ejemplo ilustrativo, un ingeniero senior en una gran empresa automotriz se hab√≠a encontrado con un problema t√©cnico complejo. 

Despu√©s de lidiar con eso durante mucho tiempo, finalmente decidi√≥ comunicarse con su red de compa√Īeros para pedir ayuda a un experto que pudiera ayudarlo. La primera persona en responder fue un asistente administrativo de 22 a√Īos reci√©n contratado. 

Result√≥ que su padre ten√≠a la experiencia necesaria para desenredar el problema. Adem√°s, su padre se hab√≠a jubilado recientemente y ten√≠a mucho tiempo libre. ¬ŅQui√©n hubiera pensado que un joven administrador tendr√≠a la clave de la soluci√≥n? Toda esta informaci√≥n anecd√≥tica tambi√©n est√° respaldada por la ciencia.  

Es m√°s probable que alguien nos ayude de lo que creemos

Imagine la escena: Tenemos que hacer una llamada telef√≥nica urgente, pero la bater√≠a de nuestro tel√©fono est√° descargada. ¬ŅTendr√≠amos el coraje de pedir prestado el tel√©fono de un extra√Īo? Incluso si hacerlo no nos resultara inc√≥modo, podr√≠amos suponer que nadie dir√≠a que s√≠. Pero estar√≠amos equivocados. 

Psic√≥logos de la Universidad de Columbia descubrieron que muchos extra√Īos en la ciudad de Nueva York estaban dispuestos a ayudar cuando los participantes en un estudio ped√≠an usar sus tel√©fonos celulares.  Llev√≥ de media, solo dos intentos lograr que un neoyorquino prestara un tel√©fono. 

Las personas se ayudan unas a otras m√°s de lo que pensamos. Una encuesta global de Gallup encontr√≥ que la mayor√≠a de las personas en m√°s de la mitad de los 140 pa√≠ses encuestados hab√≠an ayudado a un extra√Īo en el √ļltimo mes. 

A√ļn as√≠, a muchos de nosotros nos cuesta hacer solicitudes a quienes est√°n fuera de nuestros c√≠rculos sociales m√°s cercanos. Pero esto es un error. Pedir ayuda a gente que no conocemos puede abrir la puerta a nueva informaci√≥n y nuevas soluciones, sin mencionar otros recursos. Los amigos de nuestro pasado pueden cumplir una funci√≥n similar. 

Podríamos suponer que nuestros intentos de comunicarnos serán rechazados, o que nuestros antiguos amigos pueden resentirse de que nos comuniquemos solo para pedir un favor. Pero la mayoría de nosotros estamos, de hecho, felices de saber de un viejo amigo y deseosos de ayudar.

Dado que nuestra vida y la de ellos han ido en direcciones diferentes, tambi√©n es probable que nuestros conocimientos y redes sociales ya no se superpongan tanto como antes. Esto podr√≠a ser justo lo que necesitamos para resolver cualquier problema al que nos enfrentemos. A veces, sin embargo, lo que nos impide hablar no tiene nada que ver con las personas, sino con los sistemas y procedimientos de nuestra organizaci√≥n. 

Cuando solicitamos puestos de trabajo, ¬Ņcu√°nta importancia le damos a la cultura de una empresa? 

Para algunos, es tan importante como la descripci√≥n del trabajo y la recompensa financiera. Pero ¬Ņcu√°l es el ingrediente m√°s importante en la cultura de una organizaci√≥n? Seg√ļn los investigadores de Google, la respuesta es clara: seguridad psicol√≥gica. 

Cuando una empresa es psicol√≥gicamente segura, los empleados se sienten c√≥modos haciendo preguntas, admitiendo mis riesgos y planteando problemas.  Kathryn Dekas, gerente s√©nior de Google, dice que la seguridad psicol√≥gica ha sido parte integral de la capacidad del gigante tecnol√≥gico para impulsar la innovaci√≥n en sus productos. 

Lamentablemente, en algunas organizaciones, pedir ayuda puede tener consecuencias negativas. En tales situaciones, tanto los empleados como la organización sufren.

Hay otras cosas que pueden disuadir a las personas de pedir ayuda. A veces, es que una organizaci√≥n ha contratado a las personas equivocadas. Los empleadores pueden estar tan enfocados en las habilidades y experiencia de un individuo que no consideran c√≥mo esa persona encajar√° en el equipo, y mucho menos si el empleado estar√° dispuesto a ayudar a otros o pedir ayuda. 

Rich Shendan, CEO de Menlo Innovations, una empresa de software l√≠der, aprendi√≥ esto de la forma m√°s dif√≠cil. Al contratar programadores, Menlo Innovations sol√≠a considerar solo el software y las habilidades t√©cnicas.  

Pero con el tiempo se dieron cuenta de que centrarse solo en esto les llev√≥ a contratar a varias personas que, aunque h√°biles, ten√≠an dificultades para encajar y contribuir a los equipos. Desde entonces decidieron que es mucho mejor escoger a alguien que tenga un poco menos de conocimiento ahora, pero que este m√°s dispuesto a colaborar y tenga una red de contactos a la que puedan sacar partido. 

Tambi√©n podemos encontrar otros obst√°culos para la colaboraci√≥n como por ejemplo, si una empresa solo reconoce los logros individuales, puede desarrollar una cultura competitiva en la que pedir o dar ayuda no sea la norma. Las organizaciones que crecen  pueden fragmentarse en varios departamentos peque√Īos y desconectados que ralentizan la colaboraci√≥n. 

La globalizaci√≥n tambi√©n  puede frenar la colaboraci√≥n, con personas separadas por la distancia, las zonas horarias y las normas culturales. Claramente, hay muchos obst√°culos para pedir ayuda. 

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