Resumen del libro Acting with Power Why We Are More Powerful than We Believe por Deborah Gruenfeld 2020

Resumen del libro Acting with Power Why We Are More Powerful than We Believe por Deborah Gruenfeld 2020

Sinópsis/Resúmen corto: Acting with Power (2020) no explica el concepto del poder y cómo usarlo de forma efectiva donde sea que nos encontremos. El poder es visto como misterioso y reservado para personas con talento o con gran determinación. Pero el poder existe en todas las relaciones.

Debido a que dependemos los unos de los otros de diferentes maneras, todos tenemos cierto grado de control sobre las circunstancias de otras personas. Y si bien podemos ser egoístas en cómo usamos nuestro poder, también podemos hacer que nuestro objetivo sea ayudar a los demás o lograr una meta.

Tomando prestadas técnicas del campo del cine y del teatro, el libro nos explica cómo gestionar una posición de poder si nos sentimos nerviosos porque es nuestra primera vez, o cómo conseguir más poder si creemos que podemos ir más alto.

¿Quién es Deborah Gruenfeld?

Deborah Gruenfeld es profesora en la Stanford Graduate School of Business, donde codirige el Programa Ejecutivo para Mujeres Líderes. Durante más de 25 años, su investigación, trabajos y enseñanza se han centrado en la psicología del poder, y ha aparecido en revistas y publicaciones académicas, como el Wall Street Journal y el Washington Post. 

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Todos tenemos poder

Alto estatus, riqueza y la autoridad de un título. Esto es lo que visualizamos cuando escuchamos la palabra «poder». Creemos que las personas que tienen estas cosas son automáticamente poderosas, pero esto no es cierto. Las personas con estatus, dinero o un título correcto pueden ser poderosas, pero también pueden serlo aquellas que no tienen ninguna de estas cosas. 

Según la autora, el poder tiene más que ver con las relaciones sociales y el leverage, entendido como algo que tenemos y que quieren, que tenemos sobre otras personas y sus circunstancias en un momento dado.

Ya sean relaciones profesionales, personales o con quien esté cerca, nos obligan a depender unos de otros. Todos tienen poder, aunque parezca o se sienta como si no lo tuvieran.

Tome una relación padre-hijo, por ejemplo. Un padre puede tomar decisiones por el niño y decirle qué hacer, lo que le da poder. Pero si el padre quiere amor y respeto por parte de su hijo, la capacidad de dar o negar esto significa que el niño también tiene algo de poder.

Los entornos de trabajo proporcionan otro ejemplo. Los jefes tienen poder porque determinan quién trabaja en qué proyectos y cómo se les paga. Pero un empleado que es bueno en su trabajo y buscado en la industria tiene el poder de negociar.

Socialmente y en el lugar de trabajo, las jerarquías y las dinámicas de poder ayudan a las personas a trabajar juntas para conseguir un beneficio mutuo y para resolver problemas que comparten. Cuando pensamos en cómo usar el poder que tenemos, no deberíamos preguntarnos únicamente «¿Qué puedo sacar de esto?» Podemos considerar cómo podemos ayudar a otras personas en su lugar.

¿Cómo no usar el poder?

Imagina que estamos en una clase de actuación de improvisación y se nos pide que interpretemos a un personaje con poder. ¿Como podríamos hacerlo? La mayoría de la gente tomaría el control alzando la voz, interrumpiendo a otros personajes y fardando. La autora llama a este tipo de comportamiento jugar con el poder y los actores lo usan a menudo. 

Muchoslo hacen en el trabajo, en casa y en muchas otras situaciones sociales. El problema es que esto no aumenta su “poder percibido”, solo demuestra sus inseguridades.

Este tipo de mentalidad se ha convertido en el canon para muchos, porque figuras como Elon Musk, Steve Jobs, o incluso Henry Ford la han popularizado por el poder que han llegado a tener. Por ejemplo, se sabe que Henry Ford tendía a no aceptar comentarios de la mayoría de sus empleados. Pero usar nuestra posición como padres, managers, profesores, o cualquier otra que nos de poder sobre alguien para dictar órdenes solo reduce la confianza entre ambas partes.

No podemos usar este enfoque en todo momento, sino que debemos usarlos como un as en la manga para situaciones concretas. Por ejemplo cuando hace falta que alguien se haga cargo y tome decisiones difíciles, o cuando un líder interrumpe a la persona para que otras personas puedan compartir sus puntos de vista. Usar nuestro poder en estas situaciones beneficia al equipo en su conjunto. Los estudios incluso muestran que usarlo de esta forma hace que nos consideren como competentes y afectuosos.

Por lo tanto, cada vez que tengamos la tentación de jugar con el poder, primero debemos preguntarnos si es en interés de quienes nos rodean o por ego

¿Cuándo es útil reducir nuestro poder?

La otra cara de la moneda es cuando intentamos reducir el poder que tenemos. Puede parecer poco intuitivo que haya situaciones en las que queramos reducir el poder que tenemos, pero según el contexto esto puede ser útil. Por ejemplo, si queremos hacer una sesión de brainstorming en la que puedan fluir las ideas libremente, es recomendable que no intentemos tomar el control, porque podría dificultar que salgan opiniones diferentes a la nuestra, o quizá haya empleados que esperen a ver que decimos para decidir  que posición tomar.

En estas situaciones los actores hacen lo contrario y minimizan su poder. Esto significa tratar de forma consciente de parecer menos poderoso, tal vez no hablando o desapareciendo en el fondo. Esto es lo que la autora llama power down y es una forma de conectar con los demás y ganarse su confianza.

Es una forma de mostrar que quienes están en el poder están más preocupados por colaborar que por mantener el estatus. Esto desarma los posibles detractores y fomenta la confianza. Un ejemplo que menciona la autora es el de dos socios del venture capital, Sequoia Capital. 


Al tratar de contratar a una directora general joven, su primer instinto fue utilizar el poder y las ventajas asociadas a la empresa. Pero esto falló, así que decidieron minimizar su poder. Después de enterarse de que le encantaba hacer cosplay, fueron a verla con disfraces de Toy Story. Ver a estos hombres de alto cargo dando el paso le enseñó harían cualquier cosa para que ella se sintiera cómoda. Así que se unió al equipo en el acto.

El síndrome del impostor también afecta en el campo del management. Cómo lidiar con el síndrome del impostor en management

Imaginemos esto: después de años de pagar nuestras cuotas, finalmente hemos sido ascendidos a gerente senior. De repente, tenemos que guiar a un equipo y los superiores esperan que los desafiemos si es necesario. Pero a pesar de que hemos estado trabajando duro para esta promoción, no estamos seguros de estar listos para ella. No nos sentimos como un alto directivo.

Es probable que estemos pasando por lo que se conoce como el síndrome del impostor. Esta situación es como lo que pasa cuando un actor se estrena en un nuevo papel. Se les dan guiones e historias para aprender, y tienen que encarnar el papel, por muy poco familiar que se sienta. Por suerte, los actores tienen algunos trucos para ayudarlos a meterse en el personaje, y estos también pueden funcionar para nosotros.

Usar la imaginación, los accesorios y el vestuario es una forma efectiva de encarnar un nuevo papel. Tener éxito en un nuevo rol requiere comportarse de maneras que pueden parecer fuera de lo común. Una forma en que los actores hacen esto de forma convincente es a través de una versión del Método Stanislavski, una creación del actor, productor y director ruso Konstantin Stanislavski.

Stanislavski animó a los actores a ver el mundo desde la perspectiva de sus personajes, tanto dentro como fuera de la situación. Siguiendo su consejo, muchos actores intentan ponerse en la piel de sus personajes incluso en el día a día. Esto se conoce como el ejercicio The Magic If.

La próxima vez que no nos sintamos listos para un nuevo rol, imaginemos cómo nos comportaríamos si fuéramos quiénes y qué exigía ese rol. El truco de otro actor es usar disfraces y accesorios para tener la  para un papel en concreto. Vestirse de forma diferente y llevar accesorios afecta cómo las personas se comportan y cómo los demás responden a ellos.

Por ejemplo, un alto ejecutivo puede caminar con un cuaderno de aspecto importante o vestirse de una forma que lo haga sentir más seguro. La ropa tiene el efecto de que la frase «vístase bien» ahora se usa ampliamente para describir la preparación para una tarea importante.

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