Resumen del libro A Team of Leaders Empowering Every Member to Take Ownership por Paul Gustavson y Stewart Liff
Reseña/Sinópsis: A Team of Leaders (2014) brinda una solución a las empresas que enfrentan problemas internos, como pérdida de productividad, alta rotación y bajo compromiso de los empleados. El libro describe métodos y herramientas prácticos, incluido el modelo de desarrollo de equipos de cinco etapas, para guiarnos hacia un entorno de trabajo más comprometido y de alto rendimiento.
¿Quién es Paul Gustavson?
Paul Gustavson es consultor de diseño organizacional y fundador de Organization Planning & Design, una empresa que crea y mantiene equipos de todo el mundo. También es coautor de The Power of Living by Design y Running into the Wind.
¿Quién es Stewart Liff?
Stewart Liff es un experto en recursos humanos y gestión visual, además de presidente y director ejecutivo de su propio grupo de consultoría. Es autor de varios libros de gran renombre, incluido el de Administración de empleados gubernamentales.
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Las cinco etapas del liderazgo
Imaginemos que estamos en la oficina y es mediodía. Después de 4 horas de escribir y mirar la pantalla de un ordenador, ¿cómo nos sentimos? Con gran probabilidad, estamos aburridos.
Probablemente tengamos momentos en los que nos gustaría abandonar nuestro ordenador. Nos gustaría ser parte de un equipo, no de una jerarquía. Queremos ser parte de un equipo de líderes. Pero, como en la mayoría de las oficinas, nuestro jefe tiene todo el poder de decisión.
Nuestra empresa puede estar simplemente en la primera de cinco etapas en el modelo de desarrollo del equipo. La etapa uno es ese modelo jerárquico al que estamos acostumbrados, hay un líder y un equipo de subordinados siguiendo órdenes.
¿Cómo superamos esa etapa? Primero, es importante saber cómo será la siguiente etapa. Imagine una organización que se comprometió a esforzarse por desarrollar un equipo de líderes. Ya no hay un ejecutivo que juzgue todos los asuntos relacionados con el trabajo. Más bien, todos los miembros del equipo tendrían la misma voz. Esta es la etapa durante la cual el cambio comienza.
Las siguientes etapas son solo las consecuencias ideales de ese cambio inicial. La tercera etapa, por ejemplo, es cuando los nuevos líderes comienzan a pensar en crear y asumir la responsabilidad de su propio equipo, quizás reclutando nuevos miembros.
En la cuarta etapa, la transición continúa a medida que más y más miembros del equipo toman la iniciativa y asumen papeles de liderazgo. Por ejemplo, en lugar de esperar una asignación de nuestra gerencia, nos acercamos a Recursos Humanos nosotros mismos, y comenzamos a seleccionar candidatos para ocupar los puestos vacantes.
En la quinta etapa, se logra el objetivo de un liderazgo compartido y cada empleado está lleno de un mayor sentido de compromiso. Debido a que ahora todos saben cómo reclutar personas según los procesos de la empresa, cada equipo puede autogestionarse.
Cómo llevar a nuestros equipos al siguiente nivel
Para tener una mejor idea de lo que necesitamos para pasar a las siguientes etapas, debemos tener en cuenta las siguientes preguntas: ¿Cuántos miembros tiene nuestro equipo? ¿Cómo debemos implementar los procedimientos de entrevista? ¿Cómo definimos la misión de una empresa?
Fundamentalmente, todas estas son cuestiones de diseño. ¿Cuál es el objetivo final? Simple: unir a las personas con un sentido compartido de propósito. Todos queremos que nuestro trabajo nos llene, que tenga un impacto positivo en el mundo: saber que nuestro trabajo tiene significado nos da más energía y más satisfacción.
Cuando no se sienten conectados con un propósito superior o creen que su trabajo tiene significado, ellos comienzan a canalizar la energía fuera del trabajo Además del sentido de propósito superior de cada individuo, el equipo de líderes prosperará como un todo cuando se utilice bajo una misión.
Independientemente de la historia de éxito que admiremos, hay un activo principal que garantiza el éxito de esa persona: su cerebro. Si quitáramos todo el dinero, el personal, las fábricas y las herramientas, Thomas Edison, Henry Ford y Andrew Carnegie probablemente volverían a tener más éxito que la persona media.
Su ventaja proviene de su mente, de la capacidad de poner sus ideas en práctica y saber cómo mejorar. Adquirir y organizar el conocimiento es el primer paso hacia el éxito. Y, como se discutió anteriormente, una forma de hacerlo es colaborar con otras personas con intereses afines.
Pero el conocimiento es inútil a menos que lo pongamos en uso. Para empezar, podemos definir el éxito como “el desarrollo del poder de conseguir lo que uno quiere en la vida sin interferir en los derechos de los demás”, en palabras de Hill. Tener un objetivo principal claro es fundamental para el éxito, y es esencial que nos aseguremos de que nuestros equipos conozcan este objetivo y su importancia.
Un buen ejemplo de como hacerlo es el de Frank Winfield. Frank Winfield Woolworth nació en el seno de una familia pobre y trabajaba como mozo de almacén en un supermercado en Nueva York cuando tenía poco más de veinte años. Pero tenía objetivos, y mientras trabajaba fantaseaba con formas nuevas y más eficientes de llevar una de estas tiendas.
Woolworth finalmente fijó su mirada en establecer una cadena de sus propias tiendas Five and Ten Cent en todo Estados Unidos. Pero su éxito no llegaría hasta que centrara su mente y energía en esta única tarea, y se dedicara en cuerpo y alma a crear algo mejor.
Una forma ingeniosa de impulsar a nuestro equipo es implementar un método de creación de valor en equipo. Este es un enfoque en el que nuestro equipo opera como una mini empresa al proporcionar a los miembros del equipo el incentivo para acceder a más información y un mayor nivel de conocimiento interno.
Al ser nuestro propio jefe de miniempresa, es posible que tengamos información sobre los datos financieros (por ejemplo, balances) que nos permitan hacer un seguimiento del rendimiento de nuestro equipo e involucrarlos con él.
Este mayor compromiso de los empleados no solo aumentará su satisfacción, sino también aumentará la satisfacción del cliente. Cuando los empleados sean más productivos y estén mejor capacitados para responder más clientes querrán participar en la acción.
La importancia de alinear los objetivos y los incentivos
Cada líder en nuestro equipo debe tener su propio propósito. Es decir, debemos lograr la alineación entre los miembros de nuestro equipo. Para tener una mejor idea de cómo se ve la alineación, consideremos un equipo no alineado.
Una organización dice que está cambiando el enfoque para mejorar la calidad de sus productos. Pero se presta poca atención a la mejora de la calidad y el enfoque sigue siendo maximizar la productividad. En las reuniones de gestión, la atención se centra en la cantidad de trabajo, no en la calidad.
Y al final del año, se otorgan bonos a los equipos que mejor se desempeñaron, incluido uno que obtuvo, de todos los equipos de la empresa, el segundo lugar más bajo en calidad pero el más alto en productividad.
Esta situación solo confirmó las sospechas de los empleados de que a la gerencia no le importaba la calidad. Los altos ejecutivos de la empresa finalmente se dieron cuenta de su error, pero habían perdido la confianza de los empleados y les llevó muchos años compensarlo.
¿Cómo evitar esto? Creando alineación. Tome el ejemplo anterior. La gerencia debería haber alineado a los equipos para hacer productos de mayor calidad: eso significa considerar qué principios guiarían el enfoque de los equipos hacia la mejora de la calidad, qué estrategias mejorarían la calidad, qué proyectos o tecnologías específicos se necesitaban para optimizar la calidad y qué recompensas llevarían a los equipos producir con mayor calidad.
Si todos se hubieran esforzado por la calidad, todos los incentivos de diseño y comportamiento habrían estado de acuerdo en el equipo. Y eso habría significado que todos estaban trabajando hacia el mismo objetivo: el éxito compartido.
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