Resumen del libro 7 Business Habits That Drive High Performance por Nicholas S. Barnett 

Resumen del libro 7 Business Habits That Drive High Performance por Nicholas S. Barnett 

Reseña/Sinópsis: 7 hábitos empresariales que impulsan el alto rendimiento (2014) describe los valores y comportamientos organizacionales que impulsan el éxito. El libro explora cómo las empresas de alto rendimiento compiten y superan a sus competidores y explican cómo cada empresa puede transformar sus actividades diarias para mejorar sus resultados.

¿Quién es Nicholas S. Barnett?

Nicholas S. Barnett tiene más de 30 años de experiencia como consultor comercial y director de empresa. Actualmente es el director ejecutivo de InSync Surveys, una de las principales consultoras de gestión de Australia. 

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¿Cuál es nuestra visión para el futuro de nuestro negocio? 

Muchos líderes piensan en su tensión a largo plazo como una brújula: una gran ambición que pinta a sus empleados en la dirección correcta. Pero los líderes de alto rendimiento saben que una visión bien elaborada no es una brújula, es un imán. Es lo que nos inspira a ir a trabajar un lunes por la mañana. 

Una poderosa visión organizacional no solo señala el camino, sino que energiza a nuestros empleados y los empuja hacia el futuro. Proporcionar esta visión magnética es crucial. Varios artículos muestran que el mayor indicador del rendimiento de una empresa es si sus empleados están inspirados o no por la visión organizacional de sus líderes. 

 La inspiración es una herramienta vital en nuestro arsenal de liderazgo, ya que los empleados modernos buscan significado y propósito en su trabajo. Para los trabajadores de hoy, ganar dinero para sus empleadores no es un incentivo lo suficientemente poderoso para impulsar un alto rendimiento. 

¿Cómo motivamos a nuestros empleados? Podemos empezar por hacer que nuestra visión del filtro sea específica y alcanzable. Consideremos una organización cuya visión podría ser «eliminar la pobreza mundial». Aunque esto suena inspirador, en la práctica es todo lo contrario. 

En realidad, sería imposible para esta empresa alcanzar el objetivo por sí sola. ¿Cómo pueden los empleados sentirse motivados por una visión que saben que no pueden lograr? Una mejor visión sería algo así como «convertirse en la organización benéfica más grande de la ciudad para las personas sin hogar». 

Este sigue siendo un objetivo exigente que desafía a nuestros empleados, pero también es un objetivo específico de nuestra empresa y, con suerte, debe ser alcanzable. Los líderes de empresas de alto rendimiento también se dan cuenta de que la visión de la empresa debe ser compartida por todos los demás miembros de la organización. 

Muchos directores ejecutivos construyen la visión por sí mismos y luego simplemente la anuncian a su personal. Pero inspiraremos mejor a nuestros empleados si colaboramos con personas de todos los niveles para elaborar la visión. 

Podemos obtener información de los empleados organizando focus groups y realizando encuestas al personal. Puede llevar tiempo comprometerse adecuadamente con nuestros empleados, pero avanzaremos con más seguridad y energía hacia nuestro objetivo a largo plazo si todos lo comparten.

Algunos equipos saben mejor que otros lo que deben hacer para ganar

Es útil pensar en la estrategia de nuestra empresa como un par de postes de la portería. Estos postes de portería muestran a nuestros empleados en qué dirección deben apuntar para alcanzar el objetivo y vencer a la oposición. Las empresas de alto rendimiento dan a sus empleados objetivos estratégicos claros. 

Los objetivos son acciones tangibles que deben ejecutarse en un marco de tiempo particular. Establecer objetivos estratégicos asegura que los empleados permanezcan enfocados y trabajen con un sentido de urgencia. Podemos ver cuán importante es la estrategia cuando consideramos que menos de un tercio de los empleados en empresas de bajo rendimiento dicen que entienden  cuál es la estrategia de su empresa. 

Más de dos tercios de los empleados en organizaciones de alto rendimiento saben  lo que su empresa está intentando conseguir. Aunque suene imposible, es una buena idea asegurarse de que toda nuestra estrategia comercial para los próximos años se pueda escribir en una sola hoja de papel. Muchas empresas tienen estrategias que ocupan cientos de páginas. 

Esto es un problema porque la mayoría de los empleados no podrán asimilar toda esta información. Y sin absorber todo eso, ¿cómo podrían saber cuál es la estrategia? Mantener nuestros objetivos estratégicos y prioridades en una sola hoja de papel garantiza que todos puedan memorizarlos y tenerlos en mente a medida que avanzan. Para mantener a nuestro personal al tanto de las últimas actualizaciones de la estrategia, nuestra empresa necesita contar con un sólido departamento de comunicaciones internas. 

 Aunque las empresas están felices de gastar grandes sumas de dinero en comunicarse con sus clientes, muchas no invertirán en una comunicación efectiva con sus propios empleados. Las empresas de alto rendimiento no cometen este error. Saben que cuando se trata de comunicación, el personal debe ser una prioridad.  No tenga miedo de gastar dinero en nuestra infraestructura de comunicaciones internas para garantizar que todos nuestros empleados estén en sintonía y acercándose a los mismos objetivos estratégicos.

¿Cómo tratar los negocios como sistemas?

Experimentamos el mundo en tres dimensiones, pero según el autor en los negocios hay cuatro: hacer, decidir, delegar y diseñar. Cuando comenzamos nuestro negocio, probablemente hacemos todo por nuestra cuenta. 

Somos el CEO, gerente de recursos humanos y recepcionista, todo en uno. Pero si queremos que nuestro negocio crezca, debemos dejar de hacer esto y pasar al diseño. Cuando estamos atascados haciendo, no tenemos tiempo para diseñar. En el paso del diseño, implementamos las ideas e innovaciones que permitirán que nuestro negocio evolucione. 

Podemos dedicarnos a pensar en flujos de trabajo y próximos pasos, no en facturas y calendarios. El trabajo que hacemos como diseñadores tiene una recompensa mucho mayor. 

¿Como hacemos eso? Por lo general, cuando contratamos personal, comenzamos a decidir y actuar. Decidimos qué tareas asignar a los demás y si las han completado satisfactoriamente. Pero decidir puede llevar tanto tiempo como hacer. 

Dediquemos demasiado tiempo a decidir y no tendremos tiempo de hacer el trabajo de diseño que evitará que nuestra empresa se estanque. Necesitamos subir de nivel: de decidir a delegar. Y no deberíamos delegar una sola tarea, deberíamos delegar todas las decisiones en torno a esa tarea. 

Esto podría significar que nuestro empleado aborda la tarea de forma diferente; incluso podrían cometer errores que nosotros no cometeríamos. Pero, en última instancia, ceder el control es lo que le conviene a nuestro negocio. ¿Por qué? delegar es lo que nos permite crear el tiempo necesario para hacer mejoras integrales al negocio. 

Pero tenga en cuenta que aunque el diseño es nuestra prioridad, las otras tareas siguen siendo cruciales. Según el autor, nuestra empresa debe apuntar a gastar el 80 por ciento de su tiempo y recursos en hacer, el 2 por ciento en decidir, el 8 por ciento en delegar y el 10 por ciento en diseñar. Demasiado tiempo diseñando significa que nuestro personal está  ocupado elaborando estrategias para ejecutar su trabajo; Por otro lado, si el 95 por ciento de nuestro tiempo lo dedicamos a hacer, estamos prestando  atención al trabajo y no lo suficiente a cómo se podría mejorar el trabajo.

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